Неймовірна історія успіху виробника іграшок завдяки Agile
Що сталося з компаніями
Через вплив COVID-19 на економіку, чимало світових компаній вимушено оголосили про своє банкрутство. Серед них такі гіганти, як Norwegian Air, Норвегія ($7.34 мільярдів боргових зобов’язань), Thai Airways, Таїланд ($10 млрд.), телекомунікаційна компанія Frontier Communications, США (понад $21 млрд.) та інші.
З іншого боку, значних успіхів досягли Walmart (продажі зросли на 37% за рік), Amazon (21% зростання) та інших китів бізнесу в цей буремний час.
Виникає природне запитання: чому одні компанії не витримали раптових змін (про зміни, до речі, давно провіщали і класики “старої школи”, такі як Пітер Друкер, і новатори на кшталт Джефа Сазерленда) і збанкрутіли, а інші —стрімко зросли?
Відповідь проста: компанії, неготові до раптових змін компанії залишили поле гри. Здатні швидко адаптуватися залишилися. Звісно, що причини злетів та падінь складніші й не кожен, хто гнучкий — успішний, однак тенденція очевидна.
Феномен LEGO
Особливої уваги у цьому контексті заслуговує успіх приватної компанії The Lego Group — світового лідера серед виробників іграшок.
За час пандемії вартість бренду LEGO зросла на $1 млрд (У 2018 р. вона становила 6,53 млрд., а наприкінці 2020-го — 7,54). До того ж, за рейтингом Forbes, у 2021 р. LEGO посідає 92 місце серед найдорожчих брендів світу.
Спалений цех і поява «чоловічка»
Започаткував компанію датчанин на ім’я Оле Кірк Крістіансен 10 серпня 1932 року. Спочатку то була приватна майстерня з виробництва дерев’яних іграшок. Тесля Оле власноруч витесував їх, сам і продавав. Щоб триматися на плаву, майстрував драбини й інше приладдя, за яке платили. За Другої світової майстерня згоріла вщент.
На цьому доля могла поставити крапку на бідоласі, про якого ми з вами ніколи б уже й не почули. Однак нащадок вікінгів витримав її удар і адаптувався до нових реалій. Після завершення війни він започаткував фабрику, масштабував збут.
Справжній успіх настав згодом, із розробкою нової маркетингової концепції — можливості споруджувати цілі міста із дорожніми знаками й реалістичними деталями, а поява «лего-чоловічка» в 1978-му викликала захват у мільйонів споживачів та збільшила доходи нащадкам данського теслі.
Падіння
У 90-х компанія давно вийшла за межі національної та продовжувала зростати, завойовуючи світ. Проте шалений успіх, здається, засліпив очі маркетологам.
Постійне розширення асортименту, дивування публіки новими цікавинками, гонитва за відкриттями нових «Леголендів» (1968 р. — у Данії, 1996 р. — Англії, 1999 р. — США, 2002 — Німеччині) замість збільшення доходів тільки збільшило витрати, а в 2003-2004 завдало значних збитків, внаслідок чого компанія ледь не припинила своє існування.
Щоб урятувати ситуацію, керівництво змінило стратегію в бік спрощення. Асортимент звузили до найголовніших елементів LEGO, а всі леголенди розпродали геть (за 456 млн. доларів США).
Помилки 2003-2004 років стали холодним душем для керівництва компанії та спонукали до пошуку нових рішень, аби унеможливити подібне, краще підготуватися до «несподіванок» та знайти нові шляхи розвитку.
Запровадження Agile
У 2015 р. LEGO запроваджує Agile — методологію гнучкого підходу до розробки продукту, зокрема, SAFe (Scaled Agile Framework — масштабовану гнучку розробку).
Спочатку зміни запроваджено на командному рівні. Всього було 20 команд, але тільки п’ять із них трансформувалися у Scrum-команди, здатні до самоорганізації. Невдовзі нові методи перейняла решта команд.
Через слабку взаємодію між ними запроваджено наступний рівень — програмний, відповідно до SAFe. Відтоді LEGO стала “командою команд” або Agile Release Train (ART) — «потягом», до якого входять усі учасники крос-функціональної команди, причетні до розробки продукту.
“Команда команд” зустрічається раз у 8 тижнів, щоб презентувати результати роботи, узгодити взаємозв’язки (dependencies), окреслити ймовірні ризики й спланувати наступний реліз.
Третій рівень — портфоліо. У методології SAFe це верхній “шар” системи. Тут ідеться про довготривалі бізнес-плани, стейкхолдерів, топ-менеджмент.
Результати Agile-трансформації
- Внаслідок запроваджених змін команда розробників зосередилася на головній діяльності, замість того, щоб витрачати час на «начальників», непотрібні засідання, звіти «для галочки» та іншу бюрократію.
- Прогнози й результати з боку розробників стали значно точнішими й передбачуваними, оскільки усунуто практику «мітингів» (хто голосніше кричить, той правий). Фахівці займаються тим, чим мають займатися.
- Ефективність команди. Можливість безпосередньої комунікації у процесі розробки, створення сприятливих умов для роботи суттєво підвищили продуктивність.
- Нові підходи до планування — засоби наочності, гейміфікація, зрозумілість ідей допомагають чітко розуміти мету й зосередитися на ній.
- Ставлення до співробітників — сприйняття їх як самостійних та достатньо компетентних для вирішення питань, що виникають у процесі розробки, суттєво посилює їхню мотивацію і дає високі результати.
Висновки
У час раптових змін, що сталися через розповсюдження COVID-19 та обмеження життєдіяльності, «команда команд» LEGO виявилася достатньо компетентною для ефективної діяльності та зростання навіть у нестабільних умовах. Можемо назвати це феноменом LEGO.
Звісно, що чинників успіху компанії, окрім її організаційно-методологічних трансформацій, існує декілька, як от якість та цінність самого продукту, попит з боку споживачів, купівельна спроможність, кон’юнктура ринку, ціноутворення, компетентність та здатність до змін з боку лідерства компанії та ін.
Водночас факти свідчать про прямий зв’язок між вчасним переходом The Lego Group на Agile та збільшенням вартості її бренду на один мільярд доларів у час, коли багато інших компаній виходять із гри.
Джерела:
- https://www.forbes.com/
- https://www.gfmag.com/
- https://www.objectstyle.com/
- https://www.statista.com/
- https://uk.wikipedia.org/
ДОЛУЧІТЬСЯ ДО СПІЛЬНОТИ AGILE.LIVE
→ Прагнете підвищити компетентність у сфері Agile-трансформацій? Запишіться на тренінг.
→ Докладніше про Agile-трансформації читайте на Agile.Live.