Зайві функції. Кластер-підхід. Цінність продукту

Як максимізувати прибуток? Кожна успішна компанія ставить це питання, проте не кожна розуміє, як цього досягати в умовах стрімкого розвитку цифрових технологій та постійних змін.

Слава Москаленко, перший професійний скрам-тренер (PST) в Україні та співзасновник Agile.Live, відповідає на це питання, пояснюючи різницю між звичною вертикальною моделлю керування та кластер-підходом, а також їхній вплив на цінність продукту.

Проблема зайвого функціоналу

У дослідженні “Хаос”, проведеному Стендіш Ґруп (CHAOS, The Standish Group Report, 2014 Project Smart) порівнюється будівництво кам’яних мостів часів Римської імперії з сучасними технологіями спорудження подібних конструкцій.

Римляни використовували надмірну кількість будівельних матеріалів і забагато людської праці. На щастя, за кілька тисячоліть людство навчилося будувати швидко, з мінімальним залученням людської праці та використанням новітніх технічних засобів. Іншими словами, виконувати більше за менший час (концепція Джеффа Сазерленда).

На думку дослідників, справи складаються зовсім інакше в царині інформаційних технологій. Навіть коли новоспоруджений міст упаде, будівельники, принаймні, всерйоз з’ясовують причину. У розробці ж цифрових продуктів, “мости” валяться постійно, та очільники компаній не поспішають робити висновки, постійно наступаючи на ті самі ґраблі.

Ця проблема зачепила дослідників за живе й згодом (2017) вони вирішили з’ясувати, чому ІТ-продукти постійно “валяться” і скільки таке неподобство може тривати.

Так було зібрано для нас надзвичайно цінні відомості щодо фактичного використання функціоналу в ІТ-продуктах. Проаналізуймо результати його дослідження.

Як часто використовується функціонал ІТ-продукту?

• Не використовується взагалі або зрідка: 64% (ніколи не використовується 45%, а час від часу — 19%);
• Інколи: 16%;
• Часто: 13%;
• Постійно: 7%.

Опираючись на ці дані, можемо впевнено зробити висновок: не все, що у продукті, цінне.

Це наштовхує на ряд очевидних запитань:

• Якщо користувачі використовують тільки 20% функціоналу, навіщо тоді витрачати час і ресурси на розробку тих функцій, якими люди користуються рідко або не користуються взагалі?
• Якщо мета компанії — підвищити або максимізувати прибуток, навіщо їй втрачати час і конкурентні переваги на ринку, розробляючи ті функції, що не мають справжньої цінності для користувачів?

Перелік аналогічних запитань можете продовжити самостійно.

Ось чому одним із ключових запитань менеджерів, відповідальних за розробку, має бути “Як підвищити цінність продукту?”

Хіба можна максимізувати прибуток, витрачаючи час і ресурси на створення 80% функціоналу, більшість якого не використовується узагалі й не має жодної цінності для клієнтів?

Одним із ключових запитань менеджерів, відповідальних за розробку, має бути “Як підвищити цінність продукту?”

— Слава Москаленко, співзасновник Agile.Live

Кейс “Кодак”

Проаналізуймо відомий та доволі повчальний кейс компанії “Кодак”.

Як відомо, фахівці компанії-легенди 1980-х розробили концепцію матриці для створення новітніх цифрових фотокамер, на противагу звичайним фотопаратам, що працювали на плівці (кілька десятиліть тому весь світ іще користувався фотоплівкою).

Матриця “Кодак” навчилася визначати параметри світла, що надходило через оптику — розпізнавала кольори, яскравість, контраст тощо. Завдяки матричному підходу розробники “Кодак” створили прототип цифрової фотокамери!

Певна річ, якість перших цифрових зображень не вражала навіть аматорське око й викликала усмішки серед топ-менеджерів. Однак усі зрозуміли: завісу в світ цифрових технологій було відкрито.

Незважаючи на нові перспективи, керівництво “Кодак” шокувало новаторів, не дозволивши почати випуск цифрових апаратів і натомість не відхилятися від звичного курсу — виробляти аналогові прилади, як завжди.
Так за іронією долі саме компанія “Кодак” стала піонером цифрових фотокамер, але вона і заховала в довгий ящик свою ж геніальну ідею, чим скористалися конкуренти — Sony, Canon та інші компанії, які підхопили ідею цифрових апаратів і швидко вивели на ринок камери нового типу.

“Кодак” як лідер фото-індустрії втратив можливості заробити мільярди на хвилі інновацій. Незважаючи на те, що в середині 2000-х вони таки повернули лідерство у виробництві цифрових камер, але цей бізнес виявився скоріш збитковим через дешевизну і низьку додану вартість.

Компанія могла стати соціальним фото-хабом на кшталт Instagram, але одні й ті ж самі помилки лідерів забили останній цвях в труну колись величної компанії.

Сьогодні компанія “Кодак” відчайдушно намагається нагадати світові про своє славне минуле й навіть розпочала знову випускати цифрову продукцію. Однак у теперішніх умовах конкурувати їй буде надзвичайно складно.

Урок “Кодак”

На мою думку, більшість сучасних компаній нездатні спрогнозувати майбутнє, відчувати пульс, дихання часу, як це було з керівниками “Кодак”.

По-перше, це пов’язане з практикою вертикальних методів керування, коли співробітник “вислужується” до високої посади упродовж тривалого часу (за винятком хіба що поодиноких випадків стрімкого просування вгору).

По-друге, керівники, що подолали тривалий шлях, аби потрапити на вершину, зазвичай покладаються на власний досвід, власні знання, власну інтуїцію — тут і криється небезпека повторити шлях директорів “Кодак”.
Повертаючись до популярного питання — як збільшити або максимізувати цінність продукту, — годі сподіватися на щось путнє, якщо керуватися старою парадигмою, у той час як багато компаній переходять на нові моделі розробки, виконують більше за менший час (Сазерленд) і отримують конкурентні переваги на ринку.

Проблеми, що потребують окремої уваги

Проблема 1: Золоте питання

У такому разі постає золоте питання: хто має вирішувати: що буде цінним, а що ні? Автор ідеї? Президент компанії? Співробітники відділу? Керівник відділу? Рада директорів? Програміст? Тестувальник? Менеджер з продажу? Менеджер роботи з клієнтами? Залишимо це питання поки що відкритим.

Проблема 2: Розчинення ідеї

Зазвичай ідеї щодо покращення, удосконалення або взагалі створення чогось “нового” подає топ-менеджер, покладаючись на власну інтуїцію. Користуючись можливостями влади, авторитету й службового становища, начальник віддає наказ нижчій ланці — втілити свої геніальні, як йому здається, задуми в життя.

Як усі ми знаємо, ідея керівника спрацьовує нечасто. Чому? Бо виконавець не є її автором. Без відчуття власності немає відчуття відповідальності.

Виконавець мислить: “Ідея не моя, а мого боса. Коли щось не спрацює, то це його проблема, а не моя”.

Тепер уявіть на хвилинку іншу ситуацію. Керівник віддає розпорядження реалізувати свою ідею — “спускає” її на нижчі рівні організації. Так вона потрапляє у всілякі її підрозділи (маркетингу, продажу, роботи з клієнтами тощо). Природним чином ідея розростається у щось незрозуміле, стає ефемерною, врешті-решт, розчиняється у складній корпоративній структурі.

Виникнення зайвих функцій

Саме тому до початкового задуму доліплюють функції, які нікому не потрібні та майже ніколи не використовуються. Усі вони збільшують не цінність, а вартість продукту. Це створює такі проблеми:

1. Роздування бюджетів і витрат через додавання непотрібного функціоналу. Це гроші, спущені “в трубу”, які могли би працювати на щось ефективне.
2. Зниження продуктивності. Наприклад, деякі мобільні додатки стають надзвичайно складними, якщо до них безкінечно додавати нові функції, які не пройшли справжню валідацію з точки зору потреби кінцевих споживачів.
   Наприклад, мобільні додатки деяких банків розповідають нам про… новини, погоду, анекдот тижня, надають усілякі знижки й пропозиції, навіть тішать користувачів розважальним контентом!..
   Також існує безліч програм, за придбання яких ми сплачуємо 100% вартості, хоча користуємося тільки 5-10% їхніми функціями!
3. Негативні наслідки. Внаслідок нерозуміння й невирішення вищезазначених проблем так чи інакше потерпають акціонери й компанії.

5 порад щодо підвищення цінності продукту

Що робити, аби запобігти виникненню цих проблем і навпаки — вчасно створити справжню цінність продукту? Поділюся п’ятьма порадами.

1. Валідація ідеї.

Кожна серйозна ідея, перш ніж її реалізовувати й вкладати в неї гроші, вимагає чесної перевірки з точки зору справжньої користі, цінності та потрібності для кінцевих споживачів. Це стосується навіть дріб’язкових функцій (які часто виявляються не потрібними більшості користувачів!). При цьому, немає значення, хто є автором ідеї — хоч президент компанії. Валідація — обов’язковий фільтр.

2. З’ясувати відповідь на золоте питання: хто має вирішувати?

Вирішувати має автор ідеї, а не той, хто сидить на верхівці (зрештою, будь-де).
Автором може бути будь-хто — тестувальник, розробник (для справедливості, зазначу, що керівники теж можуть мати добрі ідеї).

Хай би хто був автором ідеї, він чи вона повинні уміти її презентувати, пояснити, аргументувати. Це особливо важливо у компаніях із вертикальною моделлю управління, де ідеї “нижчих за рангом” перевіряють ретельніше, аніж стихійні, імпульсивні чи примарні ідеї топ-менеджерів.

3. Вчитися на позитивних прикладах — таких, як креативні форуми Деніела Пінка.

У багатьох можуть виникати креативні ідеї. Для цього варто організувати окрему подію для презентації кількох таких ідей в один період часу. Роль керівника у такому разі — створити умови для креативників, у яких вони зможуть перевірити актуальність своїх задумів.

Деніел Пінк недаремно наголошує на практиці креативних форумів — вони реально працюють.
Саме завдяки внеску різних творчих особистостей виник ряд надзвичайно цінних продуктів Atlassian — Jira Software, Confluence та ін.

У кожному із продуктів Atlassian поступово з’являлися нові “фішки” — функціональність, що не була нав’язана згори, а реалізована талановитими хлопцями й дівчатами, які прагнули покращити продукт для користувачів — збільшити його цінність.

Звернімо увагу й на сіру зону. Якщо проаналізувати рольову модель “Атлассіан” з точки зору Scrum, то помітимо, що значну роль функцій власника продукту дублює “менеджер продукту”. Це дублювання функцій потенційно створює проблему, яка може датися взнаки згодом. Ми називаємо її “недоскрамом”. Незважаючи на це, Atlassian уміє використовувати креатив своїх співробітників.

Для лідерів Atlassian цей підхід настільки важливий, що вони поширюють свою ідею всьому світу (див. atlassian.com/agile).

4. Мандат автора ідеї.

Компанія виступає інвестором, керівник — тим, хто створює умови, автор ідеї — власником. Це неабияк підвищує рівень мотивації та відповідальності за успішну реалізацію своєї ідеї.

Компанія стає не центром ухвалення рішень, а інвест-центром. Кожна продуктова команда є центром прийняття рішень, із відповідним власником продукту, що за нього відповідає. Адже об’єднати робочу групу навколо цікавої ідеї значно простіше, аніж донести її специфіку до кількох тисяч співробітників усієї компанії.
Компанія Atlassian є прикладом ефективного використання цього підходу.

5.Максимізація цінності продукту.

Саме власник відповідає за результат, якщо має:

1. Цінну ідею.
2. Мандат (повноваження її розробляти).
3. Ресурси для її реалізації.

Коли ці чинники працюють, власник продукту стає міні-СЕО — підприємцем на підприємстві. Він звертається до топ-менеджменту, презентує свою ідею, аргументує її, отримує бюджет на її реалізацію, після чого створює щось цінне й максимізує прибуток.

При цьому, бос не втручається, не заважає працювати, навпаки — надає мандат, автономію, простір та умови для реалізації задуму.

Кластер-підхід

Децентралізація у такому контексті дала поштовх до виникнення кластер-підходу. Адже в самому корені Agile передбачає перехід від вертикального стилю управління у “кластеризований”.

Кластеризований стиль керування означає, що в організації виникає багато кластерів (груп фахівців), очолюваних власниками продукту — автономними у виконанні та ухваленні рішень.

Саме за таких умов масштабується й прискорюється розробка й реалізація цінних ідей.

ПІДСУМКИ

Таким чином, у найближчому майбутньому першість у змаганні за прихильність користувачів здобуватимуть ті компанії, які навчилися створювати й примножувати цінність продукту, створювати умови для реалізації ідей талановитих фахівців, відходити від застарілих командно-адміністративних методів керування, просуваючись у бік кластер-моделі — самокерованих команд професіоналів, не гаючи людський, часовий та фінансовий ресурс на розробку зайвого, непотрібного й нецінного для споживачів функціоналу.

ДОЛУЧИТИСЯ ДО AGILE.LIVE

• Найближчі сертифікаційні тренінги Agile.Live: Advanced Scrum Master with PSM II Certification, Professional Scrum Product Owner (PSPO), Professional Agile Leadership Essentials (PAL-E)
• Підписатися на сторінку у LinkedIn
• Підписатися на Telegram-канал Agile.Live
• Підписатися на You-канал Agile.Live