Самокеровані та самоорганізовані команди: Початок

Ми продовжуємо серію бесід із В’ячеславом Москаленком, першим сертифікованим скрам-тренером в Україні, співзасновником Agile.Live, про самокеровані команди в Scrum. У цій бесіді з В’ячеславом ви дізнаєтеся про те, як і звідки почався шлях самоорганізованих команд, а також про унікальне та нестандартне управлінське рішення компанії Canon.

Про специфіку самокерованих команд (self managing teams) див. у попередній статті “Самоорганізовані та кросфункціональні команди у Scrum: початок дискурсу”, а про фундаментальні помилки у запровадженні аджайл-культури серед скрам-команд — у дописі “Мій перший фейл у запровадженні аджайл-культури”, а також у нашій статті “Agile-трансформація: які помилки керівники мають виправити негайно?”

Початок

Ідея самокерованих команд ненова. Перші кейси самоорганізації у контексті розробки продукту з’явилися у 1970-х. Згодом, у 1986 р. на сторінках Harvard Business Review вийшла стаття, на яку досі посилаються авторитетні джерела й фахівці, — “Нові правила гри у розробці нового продукту” (The New Product Development Game), де автори Хіротака Такеучі та Ікуджиро Нонака (Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka) вводять поняття “self-organizing project teams” (самоорганізовані команди у проектах).

Ідеться про революційний підхід до лідерства й керування процесами — команда працює… без керівника! Учасники команди самі вирішують, що, як, коли робити. Для “старої школи”, де мусить існувати “начальник”, який усім усе вказує (або хоча б складна організаційна структура з усіма процедурами, затвердженнями й погодженнями), ідея самоорганізованих команд без начальника видавалася якщо не абсурдом, то нечуваним зухвальством!

Ризикований крок

Кожному, хто займається розробкою продукту, й кожному менеджеру варто знати про один випадок, що стався в легендарній компанії Canon.

Ще у 1970-х, усвідомлюючи нові виклики часу, лідери компанії розробили нову концепцію фотокамери. Пояснивши свої вимоги інженерам, пролунала відповідь “Це неможливо”. Пояснень було безліч: “Ми ніколи раніше такого не робили”, “На це піде надто багато часу”, “Надто ризиковано” — перелік можете продовжити самі. На підтримку інженерів прийшли такі ж ледачі дизайнери — “Ніхто не зрозуміє ваших витребеньок”! Годі казати про побажання не зволікати й випустити новий вид продукту швидше, ніж до цього додумаються конкуренти“. (Про різні способи казати “Так”, див. статтю “Дихотомія Ґюнера”).

Нестандартне рішення

Супротив “старих бурдюків” не на жарт розлютив мрійників та новаторів серед топ-менеджменту “Кенон”. Раптом керівництво компанії здивувало всіх — ухвалило рішення закрити усіх учасників розробки у кімнаті й не випускати, доки вони дійдуть згоди й спільними зусиллями знайдуть спосіб виконати поставлене завдання!

Так само у 1274 році мислив папа Григорій Х. Через заздрощі, амбіції, страх померти від підсипаної у келих вина отрути, зрештою, байдуже з яких причин, вони ніяк не могли обрати наступного понтифіка, що розхитувало релігійно-політичну ситуацію. Тож розлючений папа Григорій Х (десятий) винайшов новий спосіб обирати наступника.

Кардиналів зачинили в ізольованому приміщенні, щоб нарешті вони обрали нового понтифіка. Про початок голосування мав свідчити темний дим, що здіймався з димаря у небо, — учасники спалювали бюлетені. Щойно кандидат-переможець набирав дві третини голосів плюс один голос, до вогню додавали солому, щоб подати інший сигнал — білий дим, що свідчив про успішне завершення виборів.

Тоді й виник термін, відомий як “конкла́в” (від латинського con claudere — “замикати разом” та cum clave — “на ключ”). Конклави проводять досі в Сикстинській капелі.

Знали про це менеджери Canon чи ні, нам невідомо. Відомий тільки феноменальний успіх, якого досягла компанія після того, як інженери й дизайнери вийшли з-під запертя, — продано понад мільйон камер нового зразка.

Нова епоха

Інноваційний кейс компанії Canon став одним із таких, що відчинив двері в нову епоху — час професіоналів.
Річ у тім, що раніше долю прогресу вирішували поодинокі генії на зразок Едісона, Тесли, Ейнштейна та інших. Тепер же на хід історії впливають команди фахівців, особливо зараз — у час стрімкої діджиталізації, коли інтеграцією інформаційних технологій займаються навіть ті компанії, які ще вчора не мали до ІТ жодного стосунку.

Звісно, існують сфери, де потрібно крикнути, гаркнути й ввічливо сказати кілька лагідних слів особі, що ненароком випустила з рук цеглину, що випадково опинилася на правій нозі “начальника”. Не те вони, мабуть, і потрібні, оті “вертикальні моделі”.

Проте керувати висококваліфікованою силою інтелектуалів — справа дещо інша, ніж вказувати представнику низькокваліфікованої праці, куди поставити вазон із кактусом.

Саме ідеї самоорганізованих команд Хіротаки Такеучі та Ікуджиро Нонаки лягла в основу Scrum.

Висновки

1. Існує новий тип організації, що здатен реалізовувати “неможливі” завдання. У 1970-х фігурує поняття “самоорганізовані команди” (self-organizing project teams), запропоноване японськими дослідниками, а з початку ХХІ ст. — самокеровані команди (self managing teams) у межах Scrum-підходу.
2. Саме такий тип команд (самокеровані й самоорганізовані) допомагає творити неможливе, винаходити нестандартні рішення.
3. Самокеровані й самоорганізовані команди передбачають взаємодію, комунікацію, консенсус, узгодження дій між різними учасниками розробки продукту.
4. Самокеровані команди виводять продукт на ринок швидше, аніж це роблять конкуренти зі старої парадигми.
5. Феномен самокерованих команд варто ретельно вивчати й застосовувати у сучасних компаніях, які прагнуть успіху й лідерства на ринку.

ДОЛУЧИТИСЯ ДО AGILE.LIVE

1. Дізнатися більше про тренінг «Професійне лідерство в гнучкій організації»
2. Графік тренінгів і вебінарів
3. Підписатися на Telegram-канал Agile.Live
4. Підписатися на You-канал Agile.Live
5. Подивитися україномовний YouTube-канал В’ячеслава Москаленка «Все про Скрам і Аджайл»