Як ієрархії та підкоманди нівелюють Scrum та що дає найвищу продуктивність

Спроби діджиталізувати організації паралельно з введенням найкращих сучасних підходів (Scrum, Scaled Agile Framework) породжують низку проблем, найболючіша з яких — збереження старих методів та підходів за бажання запроваджувати нові.

Проблема

Більшість керівників компаній, що прагнуть гідно конкурувати в умовах стрімкого зростання темпів розвитку цифрових технологій, цікавляться новими підходами до розробки продукту. Серед них — аджайл-філософія (Agile) та скрам-підхід (Scrum).

З іншого боку, і Agile, і Scrum тепер в моді. “Якщо компанії з Fortune 500 керуються новим підходом, то, може, його варто запровадити й нам?” — мислять деякі менеджери, в яких багато повноважень, але мало часу на те, щоб ґрунтовно з’ясовувати специфіку інновацій.

Так чи інакше, за останню декаду чимало великих компаній з галузі телекомунікацій, банківської сфери, нафтовидобувної промисловості та ін. усвідомили гостру необхідність у цифровій трансформації якщо не всієї організації, то хоча б її департаментів, пов’язаних із інформаційними технологіями.

Спроби діджиталізувати організації паралельно з введенням найкращих сучасних підходів (Scrum — для команд розробки продукту, SAFe — Scaled Agile Framework — у разі масштабованого переходу на Agile, починаючи з 1000+ співробітників) породжують низку проблем, найболючіша з яких — збереження старих методів та підходів за бажання запроваджувати нові.

Саме на цьому підґрунті виникає чимало конфліктів, непорозумінь та проблем, за вирішенням яких до нас в Agile.Live звертаються фахівці з усіх континентів.

У цій статті хочу привернути особливу увагу топ-менеджерів, керівників вищої ланки підприємств, навіть фахівців з галузі ІТ, які шукають відповідей на вихід із ситуацій, коли теорія не працює.

Як стара модель гальмує трансформацію

Хочу виокремити сім рис “старої моделі” (не за віком, а застарілим способом мислення), що гальмують перехід із патріархального типу лідерства до гнучкого підходу:

1. “Розділюй і володарюй” — створення підкоманд для жорсткішого контролю. (Одразу зазначу, що в Scrum Guide сказано: у скрам-команді не може бути підкоманд або ієрархій (Within a Scrum team, there are no sub-teams or hierarchies).
2. Розмаїття титулів, посад, ранговості (senior, middle, junior…).
3. Ієрархія, складна організаційна структура.
4. Вертикальна модель керування на чолі з босом.
5. Модель “сім’ї” (не в найкращому значенні) з “патріархом” на чолі.
6. Керування людьми, а не процесами.
7. Мало місця для творчості, ініціатив, інновацій.

Перелік можете продовжити самостійно, проте зазначених пунктів цілком достатньо, щоб визнати: створювати щось нове у такому контексті досить проблематично.

П’ять загроз старої парадигми

Ідеться не тільки про номенклатурну риторику, процедури, узгодження чи погодження. Авторитарний, патріархальний та подібні їм підходи до менеджменту пригнічують ініціативу й інновації на всіх рівнях організації та не дозволяють людям реалізувати свій потенціал. Цікаво, в розвитку має бути зацікавлена сама організація! Проте міцна хватка керівників за старе гальмує, якщо не унеможливлює позитивні зміни.

Ось як старий спосіб мислення впливає на співробітників:

1. “Старший брат” пригнічує молодшого (найбільше “вигрібають” юніори — новачки з титулом “junior”). Існує своєрідна “дідівщина”, тільки не в армії, а в бізнесі.
2. Пасивність команди. “Старший брат” керує, а “браття менші” слухають, мов домашні улюбленці свого хазяїна.
3. Не дозволяє досягти найвищої продуктивності.
4. Породжує зайві психологічні проблеми (заздрість, ущемленість, низька самооцінка).
5. Не дає можливості скористатися перевагами сучасних підходів, що втричі прискорюють виведення продукту на ринок.

Найвища продуктивність

Джефф Сазерленд наполягає на тому, що скрам-команди мають прагнути досягати “найвищої продуктивності”, що дає такі переваги:

• створення більшої цінності в межах одного спринту (створення ціннішого інкременту);
• економію часу;
• мінімізацію витрат і втрат (waste).

Докладніше про це раджу прочитати у легендарній книзі Джеффа Сазерленда “Scrum: Навчись робити вдвічі більше за менший час” (Scrum: the Art of Doing twice the work in half the time), яка є в українському перекладі.

Про найвищу ефективність у компанії, яка розробляє продукт за скрам-підходом, можна говорити тільки тоді, коли існує зріла скрам-команда, що керується цінностями скраму, одна з яких, наприклад, — взаємоповага. Про яку взаємоповагу можемо говорити, коли над усіма царює старший брат з відповідною посадою (зі словом “сеньор” — senior), який пригнічує ініціативу “молодших” (юніорів)?

Скрам пропонує унікальну філософію зрілості команди, що допомагає досягати максимуму. У виграші опиняються всі.

У житті учасники скрам-команди різні, та в роботі — професіонали. (Саме тому, до речі, тренінги у Scrum.org починаються зі слова “професійний”: “Професійний скрам-майстер” — Professional Scrum Master — PSM, “Професійний власник продукту” — Professional Scrum Product Owner — PSPO і т.п.).

“Професійний” означає, що, потрапивши у парадигму “Скрам”, учасник команди залишає свої старі звички, культурні, соціальні та інші відмінності, серед яких ієрархічне, патріархальне, кастове чи хай навіть вертикальне мислення на зразок моделі “Буревісника”.

Модель менеджменту “Буревісник”

Прилетів → накричав → наслідив → полетів.

“Буревісника” доведеться залишити, якщо ми хочемо змінити щось в собі, команді, компанії та взагалі насолоджуватися цікавою і корисною професійною діяльністю, створюючи щось воістину цінне для замовників та кінцевих споживачів.

Кейс. Світовий банк

Перейдімо до практики. Хочу розповісти про реальний випадок із мого досвіду — напрочуд успішний. Замовник, який співпрацював зі мною, був добре обізнаний зі Скрамом. Він допоміг сформувати команду, кожен учасник якої був доволі зрілим фахівцем і добре розумів цінності Scrum.

Раніше я працював у традиційних проектах — один-два “сеньйори”, кілька “міддлів”, решта — “юніори”. Сеньйори, певна річ, почувалися впевнено й поводилися авторитетно. Нічого поганого чи неправильного в цьому не було, саме вони відповідали за результат.

Тут же ситуація виявилася несподіваною: в одній кімнаті опинилося шість розробників, усі з яких — “сеньйори”! За логікою, то мала бути битва гетьманів за булаву. На щастя, у посібнику “Скрам” (Scrum Guide) про булаву нічого не написано, тож потреби боротися за неї не виникло.

Насправді то був приклад ефективної горизонтальної структури.

Результат: київська команда вийшла на такий рівень продуктивності, що перевершив рівень команди в Лондоні. Спочатку ми вийшли на рівень “найвищої продуктивності”, про який писав Джефф Сазерленд. На це пішло два місяці. На третій місяць ми наздогнали англійців. Після цього замовник передав нову лінійку бізнесу значно вищого рівня саме нашій команді.

Замовником був банк, що входив у топ-10 інвестиційних установ світу. Саме на базі нашої платформи його керівництво вирішило розвивати нові торговельні біржі для основних інструментів банку.

Ми досягли успіху завдяки синергії учасників скрам-команди. Хай би як ми назвали цей феномен — хімією дружних стосунків, командою однодумців, магією компетентності, але то була команда п’ятого рівня зрілості з точки зору Scrum-практики.

Лише згодом я зрозумів, що то був виняток із правила. Щоб досягти такої синергії, потрібно добре попрацювати.

Докладніше про п’ять рівнів скрам-команди див. у нашій статті “П’ять рівнів переходу на Agile: самокеровані команди”.

Крос-культурні проблеми

Як відомо, Азія славиться ієрархічним суспільним устроєм. У Китаї молодші мусять поважати старших.

У Сінгапурі успіх держави тісно пов’язують із Лі Куа́н Ю (англ. Lee Kuan Yew) — творцем сінгапурського «економічного дива», який вибудував ефективну ділову культуру, як спрощено можемо передати такою установкою: ти поважаєш свого боса — незалежно від його слів, рішень або вчинків.

В Індії неабияку роль відіграють касти. Лишень уявіть на хвилинку, як до індійської скрам-команди долучають скрам-майстра, який походить із нижчої касти, ніж тестувальники!

Приклад соціальних відмінностей: хто має більшу вагу в суспільстві, хто взагалі чогось досягнув, у кого докторський ступінь, хто взагалі старший чи в кого вища посада, — той має більше влади і впливу на всі процеси та рішення.

Нескладно передбачити низку проблем, що природно може виникати на підґрунті подібних культурних розбіжностей. Вони також гальмують формування, розвиток і функціонування скрам-команд.

Горизонтальна модель у Скрамі

Одна з принципових особливостей Скраму — горизонтальна модель команди із надзвичайно простою структурою.

Складається вона тільки зі скрам-майстра, власника продукту й розробників. Забрати хоча б одну з цих ролей (у скрамі не “посади”, а ролі) означає знівелювати Scrum.

Скрам-майстер розуміє важливість вибудови цих горизонтальних взаємин, має розвинений набір soft skills (вміє працювати з людьми, проявляти емпатію, повагу, турбуватися про інших). Наприклад, може досвідчений скрам-майтстер швидко виявить ситуацію, коли команда починає втрачати ентузіазм або окремі члени команди стають пасивними.

Ознаки зросту команди — вміння її учасників комунікувати, переконувати, доносити свої ідеї. Роль скрам-майстра в цьому разі — сприяти формуванню серед них soft skills.

У контексті команди це може означати розвиток навички швидше знаходити спільну мову з колегами, чіткіше комунікувати, краще доносити свою думку. Відбувається професійний розвиток команди в цілому та кожного її учасника зокрема.

Необхідність ролі скрам-майстра невипадкова. Відомо, що у технічній галузі зазвичай високий рівень роботи з приладами й процесами, та водночас “кульгає” робота з людьми.

Отже, одна з принципових навичок у горизонтальній моделі — уміння комунікувати з іншими учасниками команди — дипломатично, тактовно, виявляючи повагу одне до одного. Скрам-майстер має подавати у цьому приклад і розвивати ці професійні навички серед новачків, які цього потребують, щоб поступово досягати необхідного рівня синергії та “найвищої продуктивності”.

Докладніше про скрам-команду див. у наших статтях “Рольова модель Scrum” і “Рольова модель Scrum: як виникла і чому важлива”.

“У професійно зрілій скрам-команди учасники: а) вміють слухати; б) поважають одне одного; в) активно діляться своїми думками; г) ухвалюють зважені рішення, з якими погоджується вся команда”.
— Слава Москаленко, перший професійний Scrum-коуч в Україні, співзасновник Agile.Live

Висновки

1. Ієрархічні моделі досі працюють. Часто вони мають позитивний ефект і є продуктивними. Багатьох це влаштовує. Проте ієрархії та дроблення команди на “підкоманди” для того, щоб один “бос” жорсткіше усіх контролював, є неприпустимим для скрам-підходу.
2. Скрам не для всіх і не для всіх випадків.
3. Скрам існує для розробки комплексних складних продуктів і обов’язково передбачає зміни.
4. Незалежно від старих звичок, культурних та інших відмінностей представник скрам-команди — насамперед професіонал. Це передбачає високий рівень відповідальності та взаємодії в команді.
5. Самі собою команди не зможуть трансформуватися з вертикальних у горизонтальні. Для переходу потрібен супровід фахівців (як, наприклад, В2В-консалтинг в Agile.Live).
6. У процесі преображення команди принципово важливу роль відіграє скрам-майстер.
7. Щоб “робити двічі менше удвічі швидше” (за Джеффом Сазерлендом), потрібна зріла скрам-команда.
8. Менеджерам варто наймати досвідчених і компетентних скрам-майстрів, здатних виростити проактивну команду, щоб досягти “найвищої ефективності”.

ДОЛУЧИТИСЯ ДО AGILE.LIVE

• Найближчі сертифікаційні тренінги Agile.Live: Professional Scrum Product Owner (PSPO), Advanced Scrum Master with PSM II Certification
• Підписатися на сторінку у LinkedIn
• Підписатися на Telegram-канал Agile.Live
• Підписатися на You-канал Agile.Live