П’ять рівнів переходу на Agile: самокеровані команди

У цій бесіді про самокеровані команди з В’ячеславом Москаленком, першим професійним скрам-тренером (PST) від scrum.org в Україні, ви дізнаєтеся про стратегію переходу скрам-команди на Agile.

[В’ячеслав Москаленко]: Запровадження аджайл-культури часто сприймають як щось механічне, процедурне. Говорячи про “п’ять етапів”, я маю на увазі формування високого рівня зрілості й компетентності самокерованих та кросфункціональних скрам-команд.

Самокерованість, самоорганізованість, кросфункціональність — поняття не статичні, а динамічні. Тому передбачають постійне зростання й розвиток команди вцілому та кожного її учасника зокрема.

Сучасне визначення самокерованих скрам-команд (self managing teams) подано в офіційному посібнику “Скрам” (The Scrum Guide. The Rules of the Game). Також див. подробиці у наших попередніх статтях — “Самокеровані команди: Початок”, “Самоорганізовані та кросфункціональні команди у Scrum: початок дискурсу”, а також “Мій перший фейл у запровадженні аджайл-культури”.

Проблема

Консультуючи компанії зі Північної Америки, Західної Європи, Південносхідної Азії, Австралії та Нової Зеландії, ми помітили низку проблем, що не дозволяли реалізувати потенціал скрам-підходу:

1. Брак розуміння команди у скрам-підході (автономності, самокерованості, ролей і повноважень);
2. Внутрішні перешкоди у розробці (проблеми в команді);
3. Зовнішні перешкоди, що виникають регулярно (втручання з боку керівників та сторонніх).

Здивувало те, що у деяких випадках компанії уже використовували скрам-підхід. На перший погляд, всі ознаки Scrum-підходу були присутні:

• Product Backlog;
• Spring Planning;
• Spring Backlog;
• Daily Scrum;
• Increment;
• Sprint Review;
• Sprint Retrospective.

Дійові особи також на місці:

1. Команда розробників (фахівці ІТ та інших галузей, що беруть участь у розробці).
2. Власник продукту (не більше однієї особи).
3. Скрам-майстер (теж один).

От тільки керівники компанії звернулися до нас по допомогу, бо “щось знову пішло не так”.

На власному досвіді ми виявили, що причиною низької ефективності використання скрам-підходу у 70% випадків є незрілість скрам-команди у розробці продукту.

“Причиною низької ефективності використання скрам-підходу у 70% випадків є незрілість скрам-команди”.

В’ячеслав Москаленко, перший професійний скрам-тренер (PST) від scrum.org в Україні, співзасновник Agile.Live

Рішення

Зазвичай лідер команди, скрам-майстер або взагалі фахівець, який має повноваження “агента змін”, звертається до нас і каже: “Я хочу працювати в новій парадигмі. Хочу змінити культуру команди”.

Спираючись на постулати Agile та багаторічний досвід консультування бізнесу, я розробив стратегію поступового переходу на Scrum. Чому “поступового”?

Річ у тім, що більшість ентузіастів, що вирішили піти шляхом радикальних змін, зазнала на цьому шляху фіаско — через низку причин:

• опір або нерозуміння з боку топ-менеджменту, що звик працювати, як завжди;
• брак досвіду й навичок формування команди нового типу;
• брак інших компетенцій, пов’язаних із формуванням аджайл-команди у Scrum.

Поступовий перехід допомагає досягти бажаного результату у природний і значно ефективніший спосіб.

П’ять рівнів переходу команди на Scrum

Рівень 1. Контрольований

На цьому базовому рівні команда вже сформована як кросфункціональна, але ще не може ефективно стартувати без формального керівника. Частіше роль такого керівника бере на себе скрам-майстер.

Керівник деякий час виконує роль “відповідального”. Навчає команду основам Scrum, допомагає працювати за цим підходом, проводить всі зустрічі й наради, активно скеровує команду в плануванні спринту, часто дає зворотній зв’язок і вказує на помилки. Проте на цьому рівні він:

цікавиться думкою та ідеями членів команди;
посилює практику всебічного обговорення проблеми;
зменшує “домінування” своєї персони у процесі розробки продукту.

Рівень 2. Перехідний

Типова проблема: учасник команди заявляє: “Я не знаю, що мені далі робити. Скажіть мені, що, і я зроблю” — очікує від рішень від “боса”.

Ось тут ми опиняємося на другому рівні, дуалістичному.

З одного боку, тім-лід надає підтримку учасникам команди, допомагає їм, коли це справді потрібно. З іншого — має давати простір для самореалізації та ініціативи.

Завдання лідера команди полягає у тому, щоб привчати учасників до самостійності й відучати від ролі пасивних виконавців, які робитимуть тільки те, що їм скажуть. (Якщо не скажуть, то нічого і не робитимуть). Нездатність змінюватися на цьому етапі ставить під сумнів подальшу придатність особи працювати в новій парадигмі, що передбачає автономність, самостійність, ініціативність, комунікацію, взаємодопомогу між усіма учасниками розробки.

Рівень 3. Самокерований

Кожен уже має звичку брати на себе відповідальність за виконання певних завдань, розумінюючи свої сильні риси та здібності.

На цьому рівні безініціативних і пасивних у команді вже не повинно бути. Усі мають бути ініціативними — у межах власної компетенції, своїх сильних рис та навичок.

Учасник процесу розробки може сказати “У мене все” тільки тоді, коли певне завдання справді за межами його чи її компетенції чи умінь.

Цікаво, що керівники ще зберігають певний контроль за деякими сферами (наприклад, наймання на роботу в команді, координація з іншими командами, усунення зовнішніх перепон). Вони також спостерігають, можуть казати своє слово. Проте на цьому етапі учасники розробки вже автономно планують і розподіляють роботу.

Рівень 4. Автономний

Оскільки на цьому рівні кожен добре знає свої сильні та слабкі зони, то цікавиться новими темами для професійно-особистісного розвитку — і для себе, і для посилення компетентності команди.

Четвертий рівень передбачає простір для розвитку — прагнення здобувати нові знання й набувати нових навичок, розширювати межі своїх можливостей.

Команда демонструє здатність брати більше відповідальності щодо координації з іншими командами, вирішувати будь-які проблеми самостійно. Учасники активно виконують будь-які завдання для досягнення мети спринту (Sprint Goal).

Керівник або скрам-майстер в такій команді виконує сервісну роль: усуває організаційні перешкоди, вирішує конфлікти між учасниками (коли вони переростають у гарячу фазу), підвищує мотивацію команди для професійного розвитку.

Рівень 5. Синергічний

Тут ідеться про сформований менталітет, про саме тут культуру, яка робить команди успішними, допомагає компаніям випереджати конкурентів, не кажучи про її благодатний вплив на життя та здоров’я учасників.
Фахівці п’ятого рівня працюють із думкою про команду. Проаналізуймо кілька способів мислення.

“Від мого успіху як керівника залежить успіх усієї команди” (стара парадигма); “Мій успіх залежить від успіху всієї команди” (нова парадигма).

“Усі свої завдання я вже виконав, усі галочки поставив. Хто молодець? Я”. Молодець може думати, що хоче, але в разі, коли вся команда не досягла успіху, самовихваляння ніяк не зробить його успішним. “Чудово! Я виконав усі свої завдання. Тепер з’ясую, що можу зробити для успіху команди” — ось рівень зрілості, це та взаємодопомога, що допомагає робити дива.

Усі учасники команди знають про певні сигнали, коли необхідна взаємодопомога. Наприклад, хтось із колег не встигає завершити завдання вчасно, виникнення перешкод на шляху виконання, необхідність залучити досвід іншого учасника.

П’ятий рівень — це магія узгодженого розмаїття команди. На цьому рівні успішно взаємодіють різні таланти, різні психотипи, різний темп (хтось повільний, але перфекціоніст, або хтось швидкий, але допускає брак) — кожен реалізовує свої сильні риси у взаємодії з іншими.

Це те, що називаємо синергією команди і що значно перевищує продуктивність однієї, хай навіть геніальної, особи.

Природно виникає запитання: що коли людини з певними знаннями чи навичками в команді немає? Звісно, що в такому разі найкраще залучити відповідного фахівця ззовні. Інший варіант — самостійно здобути нові знання (зазвичай, коли йдеться про вирішення “точкових” питань, на з’ясування яких не потрібно багато часу).

Підсумки

1. Одна з найбільших проблем низької ефективності використання скрам-підходу — слабка Agile-культура серед команд.
2. Синергія кросфунціональної самокерованої команди значно перевищує продуктивність однієї особи.
3. Щоб досягти синергії, необхідне формування відповідної культури (Agile).
4. Agile-культуру можна формувати поступово, використовуючи стратегію п’яти рівнів за методикою В’ячеслава Москаленка.
5. Скрам-підхід максимально ефективний у розробці продукту тоді, коли виконується командою п’ятого рівня.

ДОЛУЧИТИСЯ ДО AGILE.LIVE

• Найближчі сертифікаційні тренінги Agile.Live: Professional Agile Leadership Essentials (PAL-E), Professional Scrum Product Owner (PSPO)
• Підписатися на сторінку у LinkedIn
• Підписатися на Telegram-канал Agile.Live
• Підписатися на You-канал Agile.Live