Гибкость бизнеса – это сложная многомерная концепция. Объяснение каждого аспекта традиционному боссу с большей вероятностью приведет к умственной перегрузке и разочарованию, чем к пониманию.
Метафоры могут помочь осветить ключевые принципы Agile. Вот несколько советов от Forbes.com.
1. Цель фирмы: коперниковская революция
С точки зрения цели или идеологии фирмы, гибкость бизнеса подразумевает смещение акцента с зарабатывания денег на повышение ценности для клиентов.
Это похоже на коперниковскую революцию в астрономии, в ходе которой мы осознали, вопреки свидетельствам наших собственных глаз, что Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот. Это изменило не только астрономию, но и общество в целом: социальные явления, такие как божественное право королей и Римо-католическая церковь, начали казаться неправдоподобными, когда мы поняли, что Земля – не более чем пылинка в гораздо более обширной вселенной. Все стало выглядеть иначе.
Точно так же революция в гибкости бизнеса предполагает осознание того, что в сложном и быстро меняющемся мире фирма вращается вокруг клиента, а не наоборот. Все, что делает фирма сейчас, нужно рассматривать с точки зрения того, как это влияет на клиента, а не только с точки зрения того, приносит ли оно фирме деньги. «Радовать клиента» – это уже не просто лозунг: для этого нужно мобилизовать всю организацию.
Заработок становится результатом деятельности фирмы. Как показывает опыт таких гибких фирм вроде Amazon, удовлетворение клиента приносит больше денег фирме и ее акционерам, чем явные попытки заработать на клиенте.
2. Архитектура работы: американский футбол против баскетбола
С точки зрения архитектуры работы, гибкость бизнеса предполагает отказ от бюрократии. Этот сдвиг в некотором смысле похож на разницу между американским футболом и баскетболом.
Корпорация 20-го века в некотором роде похожа на команду по американскому футболу, которая в НФЛ жестко контролируется тренером, который принимает все решения о стратегии, о том, кто будет играть, о том, как будут играть игроки. Фактически, игра останавливается каждые несколько секунд, чтобы эти нисходящие решения могли быть переданы игрокам.
Напротив, Agile-корпорация больше похожа на баскетбольную команду, в которой игроки играют как набор подкоманд (нападение и защита) внутри общей команды. Тренер – настоящий тренер и не играет на поле. За решение о том, как играть и какие конкретные ходы делать – ответственность игроков.
Это, в свою очередь, приводит к очень значительной разнице в реальном игровом времени. В баскетболе на двухчасовую игру отводится не менее 60 минут игрового времени. Напротив, 3-часовая игра в американский футбол НФЛ имеет только 11 минут фактического игрового времени.
Этот феномен очень напоминает разницу между бюрократией и гибкостью. При бюрократии часто более 50% времени тратится на отчеты о работе, которая была сделана, выполняется в настоящее время или будет сделана в будущем, вместо того, чтобы фактически выполнять работу, которая увеличивает ценность для какого-либо клиента. Напротив, на гибких предприятиях большинство команд четко видит клиента; любая работа, не приносящая пользы клиенту, сомнительна.
В европейском футболе тренер сидит в сторонке и позволяет игрокам играть, в то время как в американском футболе тренер – это командир и контролер, который, хотя и сидит в стороне, активно решает, определяет поведение игроков в каждом эпизоде – типичный микроменеджер .
Точно так же термин «менеджер» в бюрократии означает нечто совершенно иное, чем в Agile-предприятии. Частично переход от бюрократии к гибкости бизнеса включает в себя не только изучение новых значений явно знакомых слов, но и изменение поведения, связанного с этими словами. Фирма становится намного более продуктивной, потому что она полностью использует таланты тех, кто выполняет работу и находится в постоянном контакте с клиентами.
3. Динамика фирмы: PC против приложений iPhone
С точки зрения динамики, фирма 20 века похожа на персональный компьютер 20 века: его компоненты работают отдельно как отдельные компьютерные программы. Чтобы что-то сделать, вам нужно закрыть одну программу и открыть другую. Программы плохо взаимодействовали друг с другом. Сама структура системы мешает сделать что-либо.
В отличие от этого, динамика компании Agile напоминает приложения на iPhone. Приложения легко взаимодействуют друг с другом благодаря предопределенным интерфейсам. Приложения «всегда включены» и взаимодействуют практически сразу.
В гибкой организации искусственные барьеры между различными частями организации устраняются. Фирма действует как сеть, в которой идеи и информация могут течь вверх, вниз или горизонтально по мере необходимости, а не только сверху вниз. Вместо вражды между командами и подразделениями в компании взаимодействие и сотрудничество.