Полумастер и мультипликатор: почему каждой команде разработчиков нужен свой скрам-мастер?

“А можно, мы обойдемся без скрам-мастера?” – вот таким вопросом меня НЕ удивили руководители одной мировой корпорации. Вариации этого вопроса до сих пор слышу снова и снова.

С другой стороны, к нам обращаются специалисты из IT с противоположным вопросом: “Что делать, когда менеджеры не понимают, зачем им скрам-мастер?”

В ответ на эту дилемму хочу поделиться своими соображениями, учитывая опыт многолетней практики с компаниями из США, Англии, Сингапура и других стран.

Привычный образ мышления

Прежде всего следует понять образ мышления любого руководителя, ведь перед каждым из них стоят две главные задачи:

1. Сокращать расходы.
2. Увеличивать доходы.

Большинство из них руководствуются классическим менеджментом, который сейчас часто называют “старой парадигмой”, заключающейся в вертикальной модели управления (“руководитель → подчиненный»). В ней должен существовать начальник, указывающий, кто и что должен делать, и определяет коэффициент полезного действия работников.

В конце концов, срабатывает человеческий фактор – уставшие менеджеры не имеют времени углубляться в новые концепции, подходы, модели. К тому же, на них давит Совет директоров, чтобы “увидеть результат”.

Поэтому руководители действительно могут не видеть нюансов, которые могут вернуться им бумерангом в виде недополученных выгод, медленного запуска продукта, даже значительными потерями, если им вовремя не придать значения.

Услышав о Scrum, руководители задают привычные вопросы:

1. Где можем сократить наши расходы на вашу инновационную модель?
2. Как выжать из нее больше выгоды (желательно, как можно быстрее), чтобы было видно “результат”?

Уставший менеджер видит в новой модели только то, что а) знакомо, б) понятно, в) можно четко измерить, как прибором.

Работу программиста еще кое-как измерить возможно, владельца продукта – более или менее, а вот кто такой скрам-мастер?

Поскольку термин “Скрам-мастер” большинству из них а) незнакомый, б) непонятный, еще и в) не поддается измерению, то вопрос звучит довольно логично: “Мы не понимаем, какую заметную выгоду получим от этой роли. Также не понимаем, как измерить ее непосредственную эффективность на каждом этапе разработки. Зачем нам тратить на нее бюджет? “

Услышав о самоорганизации, самоуправляемости, автономии и кроссфункциональности скрам-команд, руководители только обрадуются своему решению – никаких скрам-мастеров! Если участники команды в любом случае “самоорганизующиеся”, то зачем нам те “мастера”?

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВЗГЛЯД

К счастью, многие менеджеры занимаются (или занимались в детстве) спортом – футболом, плаванием, теннисом, пусть даже шахматами. Соответственно, каждый имел дело с тренером.

Именно под этим углом предлагаю посмотреть на роль скрам-мастера.

Болельщики видят одиннадцать футболистов “Динамо”. Тренера на поле не видно. Лишь изредка он вмешивается в процесс – когда игрок получил травму и нужно усилить команду или дать важную подсказку (иногда игроки увлекаются игрой так, что забывают, зачем вышли на поле). Вклад каждого футболиста очевиден для миллионов зрителей. А вот чем занимается тренер? Для большинства это вопрос непонятен. Особенно, когда команда проигрывает с разгромным счетом. Когда же наоборот – команда выигрывает, то болельщики прославляют тренера, хотя опять не понимают, чем он занимался все то время.

Итак, успех всей команды – успех тренера. Это один из важнейших ценностных принципов в Scrum. Лидер успешный, когда успешная его команда. (В старой парадигме наоборот – вся команда зависит от одного лидера).

“Лидер успешный, когда успешная его команда”.

– Вячеслав Москаленко

В этом и заключается главная роль скрам-мастера – сформировать и вырастить успешную скрам-команду.

По аналогии со спортом, скрам-мастер – это тренер. Лишить скрам-команду скрам-мастера – то же самое, что лишить киевское “Динамо” тренера.

Когда я пришел к тренеру по плаванию, он просто сказал мне: “проплыви дважды”. Я проплыл. Он наблюдал. Далее только подсказывал: руку поднять немного выше, голову разворачивать лучше и т.п. Дальше я продолжал заниматься, учитывая его подсказки.

С точки зрения коэффициента полезного действия, тренер 80% наблюдает, а только 20% создает что-то “полезное”. Тот, кто руководствуется такой “логикой”, вряд ли поймет, зачем тренерам платят.

Это должны переосмыслить уставшие менеджеры старой парадигмы.

Для того, чтобы скрам-команда была эффективной и дала желаемый результат, нужно с уважением отнестись к эмпирически разработанной модели Scrum, испытанной временем и подтвержденной успехом мировых компаний масштаба Fortune Global 500.

Это означает, что, вводя скрам, вы вводите его ролевую модель (подробнее об этом см. в статье “Ролевая модель Scrum: как возникла и почему важна“), где каждая роль на своем месте, благодаря чему команда функционирует эффективно.

По собственному опыту отмечу: все успешные проекты, реализованные скрам-командой, имели ролевую модель “Скрам”. Для объективности также отмечу, что успешными были и некоторые проекты с определенными компромиссными решениями в краткосрочной перспективе, хотя в долгосрочной имели свои нежелательные последствия. Однако все неудачные или проблемные проекты объединяла одна общая черта – неуважение к ролевой модели в “Скрам”, разрушение этой модели, отсутствие одной из скрам-ролей или ее дисфункция.

ХИТРОСТИ СТАРОЙ ШКОЛЫ

Руководители, которые не читали эту статью, прибегают к различным уловкам, чтобы руками и ногами держаться за пусть даже старую, но привычную и понятную модель – больше сэкономить и больше “выжать”, как с апельсина, результат – здесь и сейчас.

Среди самых популярных уловок две:

1. Заставить скрам-мастера параллельно выполнять другие, более понятные роли (например, программиста).
2. Заставить скрам-мастера “обслуживать” не одну, а несколько команд (чем больше, тем лучше).

ПОСЛЕДСТВИЯ хитрости

1. Полумастер

Речь идет о:

• делегировании других полномочий скрам-мастеру (чтобы он также программировал, тестировал и т.п.);
• делегировании полномочий скрам-мастера другому члену команды (программисту, тестировщики и т.д.).

Интересно, какой была бы эффективность сборной Англии по футболу, если бы функции одного из одиннадцати игроков на поле выполнял … тренер? Или наоборот: функцию тренера (не капитана команды, а тренера) – вратарь или нападающий?

Многие менеджеров старой школы считают, что высокой. По крайней мере, такой вывод можем сделать, судя по их решениям.

На самом деле решение сочетать роли делает из скрам-мастера “полумастера“, как в футболе – полутренера. Соответственно, мы получаем “полускрам” и “полуэффективность”.

2. Мультипликатор

Другой прием – заставить скрам-мастера работать на несколько команд, чтобы выжать из него все в кратчайшие период и порадовать “экономией” бюджетный комитет или финансового директора.

Менеджеры с таким мышлением не понимают, что самый ценный актив – талантливые специалисты.

Эпоха гениев отошла в прошлое, сейчас – эпоха профессионалов, объединяющихся в команды, и помогающих выводить продукт на рынок в разы быстрее, чем конкуренты. В этом руководители старой школы также не понимают.

Следствием пути “мультипликатора” будет потеря ценного капитала – ресурс человеческого таланта. Не желая ничего менять в своих подходах, “старые мехи”, относясь к талантливым профессионалам, как к гайкам с болтиками своего “механизма”, останутся далеко или глубоко позади своих конкурентов.

Современная конъюнктура не прощает промедления. Выигрывает тот, кто выпускает продукт быстрее, создавая ценность для пользователя. Для этой цели и разработаны Scrum.

Последствиями хитростей представителей старой школы является имитация скрама ради сохранения старых привычных и удобных подходов, пусть даже дорогой ценой.

Ломка скрам-модели блокирует развитие самого скрам-мастера, снижает его эффективность как “тренера”, блокирует развитие команды, являющееся обязательным условием успеха, затрудняет реализацию проекта, дает значительно более низкие результаты.

КЕЙС мультипликатора

Одной авиакомпании, с которой мне довелось сотрудничать, удалось навязать скрам-мастеру роль “мультипликатора“. Руководство представителя большой авиации, как по учебнику, мыслили категориями старой парадигмы.

Ответ на вопрос “Какой процент полезного действия у вашего скрам-мастера?” их не удовлетворил, поэтому решили закрепить за ним несколько команд, всего 40 человек – хотели сэкономить.

Последствия такого решения:

• Скрам-мастер быстро перегорел и выполнял свою роль механически, формально.
• Скрам-мастер потерял сосредоточенность, распыляя внимание на проблемы разных команд.
• Команды не реализовывали свой потенциал.

Может ли модель “мультипликатора” иметь успех?

Да. “Мультипликация” может иметь место, но действовать по другим законам. Сначала скрам-мастер должен сформировать одну команду, вырастить ее, постепенно делегировать часть полномочий. Речь идет о максимум двух-трех командах и только об одном продукте. Я назвал бы это органическим увеличением.

Когда модель “мультипликатора” нежелательна вообще?

Худшее решение, по моему мнению, – это закрепить за скрам-мастером разные команды, которые работают над различными продуктами.

КЕЙС полумастера

Когда я начинал свой путь в IT, в компании, которая была лидером по разработке программного обеспечения, мне сказали: “Ты будешь скрам-мастером на 50%. Половину времени мастером, половину – программистом”.

Тогда я еще не понимал (так же и не понимали менеджеры), что это мина замедленного действия. В корне такого решения – конфликт интересов, ведь скрам-мастер должен вести команду к самостоятельности и автономии, определенной независимости от него, в то время как де-факто был вынужден работать над операционными задачами вместе с другими. Гибридная роль напоминала больше тимлида, чем скрам-мастера.

Мое решение

Чтобы работать эффективно, я разработал стратегию – интересные и сложные задачи делегировал команде, в то время как скучные рутинно-административные (обычно никто не хочет делать), оставлял себе.

Опыт других

Подготовив несколько скрам-мастеров, я выяснил, что 4 из 5 были в такой же ситуации “полумастера”! Коллеги жаловались на муки от потери фокуса, приоритетов, перегрузки.

В роли “полумастера” успешный результат показывал только один из десяти.

Остальные девять выполняла роль скрам-мастера чисто формально – ни тренировали и не взращивали команду, а работали, как всегда – проводили “совещания”.

Чего я только наслушался от начинающих скрам-мастеров: “Скрам не работает!”, “Скрам ужасный!”, “Я непутевый скрам-мастер!”, “К ночи сижу и должен фиксить чужие баги, чтобы вовремя подготовиться к релизу”, “Заказчик режет все мои инициативы!”

После этого уставшие профессионалы за бокалом пива рассказывают другим уставшим профессионалам, какой бессмысленный тот скрам или почему он не работает.

ЧТО ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЯМ

Осознать новые понятия

1. Прежде всего, следует уяснить понятие “агент изменений“. Скрам-мастер – не личность, которая “исполняет обязанности согласно должностным инструкциям”, а лидер, влияющий на среду и развивающий команду.
2. Также следует понимать разницу со старой парадигмой, где все присутствующие или руководители, или исполнители. Руководители управляют, ставят задачи, контролируют, проводят встречи, отчитываются, слушают отчеты. Этим занимаются менеджеры проекта. В Scrum переосмыслена эта роль и создан аналог нового поколения – владелец продукта (подробнее см. в статье “Как непонимание роли Product Owner тормозит Agile-трансформацию»).
3. Осознать аналогию Скрам-мастера с тренером в спорте.
4. Переосмыслить понятие ценности ресурсов, где высшей ценностью являются талантливые специалисты.

Можно поставить какие-то требования и заплатить штраф. Бывает, мы подрываем репутацию, но ее восстанавливаем. Однако потеря команды – худшая потеря, потому что теряем ценный актив.

“При отсутствии или дисфункции скрам-мастера за полгода трое из десяти покинут команду без скрам-мастера, и эти трое будут лучшие”.

– Слава Москаленко

Потери при отсутствии скрам-мастера

1. Команда не растет.
2. Возникает большое количество дефектов.
3. Накапливается технический долг.
4. Нарушаются конечные сроки.
5. Возникает излишнее напряжение в команде.
6. Тормозится релиз.
7. Компания теряет конкурентные преимущества на рынке.
8. Компания теряет ценный ресурс – человеческий талант.
9. Компания недополучает прибыль.

Из команды, в которой нет тренера, защитника и того, кто решает ее проблемы, выстраивает отношения, естественным образом уходят лучшие таланты.

Скрам-мастер как раз и нужен для того, чтобы обеспечить стабильность, надежность, бесперебойную работу команды, на которую можно рассчитать на протяжении длительного времени и иметь длительные результаты.

В каждой скрам-команде должен быть свой скрам-мастер.

ВЫВОДЫ

1. Руководителям следует воздержаться от ложной идеи экономить на скрам-мастерах, когда речь идет о разработке по Scrum-подходу.
2. Избегайте неудачных экспериментов с полумастерами и мультипликаторами.
3. Когда возникает необходимость масштабировать роль скрам-мастера, руководствуйтесь органическим увеличением.
4. Именно формат “один скрам-мастер на одну команду” лучше обеспечивает ее рост и эффективность.
5. Если ваша компания хочет равняться на успех Fortune Global 500 – не жалейте денег на скрам-мастера.

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К AGILE.LIVE

Ближайшие сертификационные тренинги Agile.Live: Professional Agile Leadership Essentials (PAL-E), Professional Scrum Product Owner (PSPO)
Подписаться на страницу в LinkedIn
Подписаться на Telegram-канал Agile.Live
Подписаться на YouTube-канал Agile.Live