Что нужно знать руководителям об Agile-подходе и роли владельца продукта, чтобы ускорить переход на гибкую модель
В предыдущей статье «Agile-трансформация: какие ошибки руководители должны исправить немедленно?» мы пообещали подробнее раскрыть проблему взаимодействия между руководителем и владельцем продукта. Поэтому рассмотрим такие вопросы, как лидерство в Agile, понятие «автономность» и роль Product Owner.
ТРИ ПРОБЛЕМЫ
Внедрение Agile предусматривает изменения организации — не только структурные и функциональные, но и мировоззренческие. Естественным образом это приводит к трению между руководителями и сотрудниками. Поэтому процесс перехода на новую модель тормозится или останавливается вообще.
Как устранить эту преграду? Как ускорить переход на Agile?
Из собственной практики мы пришли к выводу, что независимо от отрасли и геолокации, многим компаниям, которые самостоятельно внедряют Agile, мешают следующие факторы:
- слабый уровень подготовки руководителей;
- непонимание разницы между старой и новой парадигмами менеджмента;
- нарушение границ (“рамок”) авторитарными начальниками.
Соответственно, переход на Agile тормозят такие три проблемы:
- Непонимание концепции лидерства в парадигме Agile.
- Непонимание руководителями понятия «автономность» в Scrum.
- Непонимание роли Product Owner.
РОЛЬ ЛИДЕРА
Вячеслав Москаленко, первый в Украине сертифицированный тренер Scrum, поделился опытом внедрения Agile-подхода в крупной мировой компании:
«Меня поразила компетентность лидеров одной транснациональной корпорации с миллиардными оборотами. Компания основана в Австралии еще в 1874 г. и не совсем связана со сферой ІТ — поставляет коммерческие взрывчатые вещества и системы взрывания для нефтедобывающей промышленности.
Однако ее руководители осознали новые требования времени и создали специальное подразделение цифровых решений, в результате чего компания оптимизировала производственные процессы, расширила спектр услуг и получила конкурентные преимущества на рынке. Я заполучил привилегию внедрения Agile-подхода в этом подразделении и подготовке нескольких команды к работе по Agile-процессам.
Компетентность руководителей компании впечатлила. Они не указывали мне, что делать, не вмешивались в процесс, не портили жизнь ни мне, ни другим сотрудникам. В то же время с уважением относились к ролям команды и не нарушали рамки, хорошо понимая правила Scrum».
Роль лидера в парадигме Agile — не диктовать, а помогать. Его задача — создать условия для достижения общей цели.
Например, клиент готов заказать ваш продукт, но при одном условии: за три месяца вы должны адаптировать его — привести в соответствие с требованиями законодательства страны заказчика.
В таком случае «помощь» со стороны руководителя может заключаться в предоставлении команде внешних контактов, важной инсайдерской информации.
Он также может следить за продвижением проекта (progress), чтобы убедиться: все идут в одном направлении и понимают цель, а в случае необходимости предоставлять обратную связь (но не вмешиваться во внутренний процесс и не навязывать собственное мнение!)
В Agile-подходе вклад руководителя имеет скорее рекомендательный характер, и то — по просьбе команды. Именно это происходило в компании, исторически не связанной с ИТ, но уверенно начинающей свой цифровой путь.
В противоположность австралийским «взрывателям», некоторые авиакомпании никак не могли расстаться со старой школой менеджмента, вследствие чего пожали горькие плоды (одни обанкротились, другие едва продержались за счет государственной поддержки). В значительной степени это произошло из-за нежелания руководителей меняться, директивных методов управления, постоянных вмешательств в процесс, своевольных распоряжений «сверху», торможения инновационных идей, отмены решений scrum-команд, личных амбиций, неспособности быть гибкими и быстро адаптироваться к новым реалиям.
Это очень напоминает архаичные методы прошлого столетия, поэтому может возникнуть ошибочное мнение о том, что вертикальные модели — пережиток прошлого. Но нет. Отсутствие гибкости — явление универсальное.
Касательно роли скрам-команды, речь идет о «внутренней кухне» — формировании и приоритезации задач, разработке инкремента и др. (подробнее о команде и ее роли в Scrum см. отдельные статьи на ресурсах Agile.Live), в то время как роль руководителя — действовать в четких пределах своей компетенции. Иными словами, руководитель обеспечивает «рамку», внутри которой работает команда.
По мировоззрению Agile-лидер ставит собственный успех в зависимость от успеха команды. Agile-лидер считает, что его успех зависит от успеха команды.
АВТОНОМНОСТЬ
Одна из принципиальных особенностей Agile-подхода — самоорганизованность команды и автономность владельца продукта (Product Owner). Непонимание автономности в парадигме Agile может дорого стоить.
Рассмотрим пример нарушения руководителями автономности владельца продукта и зоны ответственности команды.
Нарушение автономности
Не меняя старых привычек, руководитель старой парадигмы:
- Самостоятельно устанавливает показатели эффективности (KPI) для команды.
- Собственноручно разрабатывает план действий.
- Сам устанавливает конечные сроки выполнения.
- Контролирует, вмешивается, мешает работать.
- Берется лично разруливать мелкие ситуации, если что-то пошло не так.
- По привычке созывает совещания, совершенно ненужные для команды.
- Успех команды ставит в зависимость от собственной персоны.
В противовес подобным авторитарным методам, в Agile этими вопросами занимается команда во взаимодействии с владельцем продукта (Product Owner).
РОЛЬ ВЛАДЕЛЬЦА ПРОДУКТА
Владелец продукта (Product Owner, PO) в SCRUM наделен автономностью, что предусматривает высокий уровень ответственности.
С точки зрения вертикальных структур, Product Owner может быть на уровне менеджера среднего звена, однако по функциональности и полномочиям — значительно превосходить своего руководителя.
Согласно методологии Scrum, продукт-оунер наделен правом представлять организацию, а поэтому уполномочен принимать любое решение касательно продукта.
К тому же, решения продукт-оунера отменять нельзя. Это часто удивляет менеджеров старой школы. Проявляя командно-административный стиль управления, они нивелируют гибкий подход, в результате чего их заявления о «выводе компании на новый уровень» остаются декларативными, а подход нельзя считать SCRUM.
«Владельцем» продукт-оунера называют потому, что он должен «присвоить» перечень задач, касающихся разработки продукта (Product Backlog) — определить их приоритеты, что невозможно без права «собственности» на них.
Прежде всего роль продукт-оунера заключается в понимании ценности самого продукта, которые необходимо донести до ведома команды, учитывая потребности пользователей и заказчиков.
Владелец продукта также имеет ограничения. Например, не должен отвечать на вопрос «как» (это прерогатива всей команды), хотя полностью отвечает за «почему» и в некоторой степени может влиять на «что» и «кто».
Наконец, владелец продукта — коммуникатор на всех уровнях и взаимодействует со скрам-мастером (это отдельная тема, которую мы отдельно раскроем на Agile.Live).
ИТОГИ
Итак, один из первых навыков, который следует сформировать руководителям компаний для внедрения Agile, — это понимание рамок собственной компетенции и ролей — прежде всего владельца продукта.
Не команда должна зависеть от успеха лидера, а лидер — благодарить команду за свой успех.
Для успешного внедрения гибкого подхода руководителю стоит формировать новый стиль лидерства, что предусматривает:
- Умение предоставлять обратную связь (не вмешиваться, а отзываться; рекомендательный, а не приказной стиль коммуникации).
- Отказ от микроменеджмента (для этого есть целая команда зрелых людей, которые не требуют наставления патриарха).
- Интересоваться системой и стратегией, а не фрагментарными вопросами.
- Убедиться в том, что все участники команды понимают цели, требования, критерии успеха, показатели эффективности, квартальную / годовую цель и подобные вопросы.
- Не указывать, а интересоваться; задавать вопросы (формировать стиль наставника, в отличие от начальника).
Именно лидеры новой Agile-парадигмы, которые создали надлежащие условия для команды, позаботились о всеобщем понимании целей, обеспечили автономность владельцу продукта, предоставили достаточно пространства команде для реализации «как», — способны вывести компанию на новые вершины, как это сделали руководители крупной корпорации, которые являются лидерами в производстве сырья и оборудования для буровзрывных работ.
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К AGILE.LIVE
Ближайшие сертификационные тренинги Agile.Live: Professional Scrum Product Owner (PSPO), Professional Scrum Master (PSM), Professional Agile Leadership Essentials (PAL-E)
Подписаться на страницу в LinkedIn
Подписаться на Telegram-канал Agile.Live
Подписаться на YouTube-канал Agile.Live