Лишние функции. Кластер-подход. Ценность продукта

Как максимизировать прибыль? Каждая успешная компания задает этот вопрос, однако не каждая понимает, как этого достигать в условиях стремительного развития цифровых технологий и постоянных изменений.

Слава Москаленко, первый профессиональный скрам-тренер (PST) в Украине и соучредитель Agile.Live, отвечает на этот вопрос, объясняя разницу между обычной вертикальной моделью управления и кластер-подходом, а также их влияние на ценность продукта.

Проблема лишнего функционала

В исследовании “Хаос”, проведенном Стендиш Групп (CHAOS, The Standish Group Report, 2014 Project Smart) сравнивается строительство каменных мостов времен Римской империи с современными технологиями сооружения подобных конструкций.

Римляне использовали избыточное количество строительных материалов и много человеческого труда. К счастью, за несколько тысячелетий человечество научилось строить быстро, с минимальным привлечением человеческого труда и использованием новейших технических средств. Иными словами, выполнять больше за меньшее время (концепция Джеффа Сазерленда).

По мнению исследователей, дела складываются совсем иначе в области информационных технологий. Даже когда вновь построенный мост упадет, строители, по крайней мере, всерьез выясняют причину. В разработке же цифровых продуктов, “мосты” валятся постоянно, и руководители компаний не спешат делать выводы, постоянно наступая на те же грабли.

Эта проблема задела исследователей за живое и впоследствии (2017) они решили выяснить, почему IT-продукты постоянно “валятся” и сколько такое безобразие может длиться.

Так были собраны для нас чрезвычайно ценные сведения о фактическом использовании функционала в IТ-продуктах. Проанализируем результаты его исследования.

Как часто используете функционал IT-продуктов?

• Не используется вообще или изредка: 64% (никогда не используется 45%, а время от времени – 19%);
• Иногда: 16%;
• Часто 13%
• Постоянно 7%.

Опираясь на эти данные, можем уверенно сделать вывод: не все, что в продукте является ценным.

Это наталкивает на ряд очевидных вопросов:

• Если пользователи используют только 20% функционала, зачем тогда тратить время и ресурсы на разработку тех функций, которыми люди пользуются редко или не пользуются вообще?
• Если цель компании – повысить или максимизировать прибыль, зачем ей терять время и конкурентные преимущества на рынке, разрабатывая те функции, которые не имеют настоящей ценности для пользователей?

Перечень аналогичных вопросов можете продолжить самостоятельно.

Вот почему одним из ключевых вопросов менеджеров, ответственных за разработку, должен быть “как повысить ценность продукта?”

Разве можно максимизировать прибыль, тратя время и ресурсы на создание 80% функционала, большинство которого не используется вообще и не имеет никакой ценности для клиентов?

Одним из ключевых вопросов менеджеров, ответственных за разработку, должен быть “Как повысить ценность продукта?”

Слава Москаленко, соучредитель Agile.Live

Кейс KODAK

Проанализируем известный и довольно поучительный кейс компании “Кодак”.

Как известно, специалисты компании-легенды 1980-х разработали концепцию матрицы для создания новейших цифровых фотокамер, в противовес обычным фотоаппаратам, работавшим на пленке (несколько десятилетий назад весь мир еще пользовался фотопленкой).

Матрица “Кодак” научилась определять параметры света, поступающего через оптику – распознавала цвета, яркость, контраст и тому подобное. Благодаря матричному подходу разработчики “Кодак” создали прототип цифровой фотокамеры!

Конечно, качество первых цифровых изображений не впечатляло даже любительский глаз и вызвало улыбки среди топ-менеджеров. Однако все поняли – занавес в мир цифровых технологий был открыт.

Несмотря на новые перспективы, руководство “Кодак” шокировало новаторов, не позволив начать выпуск цифровых аппаратов и, одновременно, приказало не отклоняться от привычного курса – производить аналоговые приборы.

Так по иронии судьбы именно компания “Кодак” стала пионером цифровых фотокамер, но она и спрятала в долгий ящик свою же гениальную идею, чем воспользовались конкуренты – Sony, Canon и другие компании, которые подхватили открытие цифровых аппаратов и быстро вывели на рынок камеры нового типа.

“Кодак” как лидер фото-индустрии упустил возможности заработать миллиарды на волне инноваций. Несмотря на то, что в середине 2000-х они вернули лидерство в производстве цифровых камер, но этот бизнес оказался скорее убыточным из-за дешевизны и низкую добавленную стоимость.

Компания могла бы стать социальным фото-хабом вроде Instagram, но одни и те же ошибки лидеров забили последний гвоздь в гроб некогда величественной компании.

Сегодня компания “Кодак” отчаянно пытается напомнить миру о своем славном прошлом и даже начала снова выпускать цифровую продукцию. Однако в нынешних условиях конкурировать ей будет чрезвычайно сложно.

Урок KODAK

По моему мнению, большинство современных компаний неспособны спрогнозировать будущее, чувствовать пульс, дыхание времени, как это было с руководителями “Кодак”.

Во-первых, это связано с практикой вертикальных методов управления, когда сотрудник “выслуживается” до высокой должности в течение длительного времени (за исключением разве что редких случаев стремительного продвижения вверх).

Во-вторых, руководители, преодолевшие долгий путь, чтобы попасть на вершину, обычно полагаются на собственный опыт, собственные знания, собственную интуицию – здесь и кроется опасность повторить путь директоров “Кодак”.

Возвращаясь к популярному вопросу – как увеличить или максимизировать ценность продукта, – не стоит надеяться на что-то путное, если руководствоваться старой парадигмой, в то время как многие компании переходят на новые модели разработки, выполняют больше за меньшее время (Сазерленд) и получают конкурентные преимущества на рынке.

Проблемы, требующие отдельного внимания

Проблема 1: Золотой вопрос

В таком случае возникает золотой вопрос: кто должен решать: что будет ценным, а что нет? Автор идеи? Президент компании? Сотрудники отдела? Руководитель отдела? Совет директоров? Программист? Тестировщик? Менеджер по продажам? Менеджер по работе с клиентами? Оставим этот вопрос пока открытым.

Проблема 2: Растворение идеи

Обычно идеи по улучшению, совершенствованию или вообще создание чего-то “нового” подает топ-менеджер, полагаясь на собственную интуицию. Пользуясь возможностями власти, авторитета и служебного положения, начальник отдает приказ низшему звену – воплотить свои гениальные, как ему кажется, замыслы в жизнь.

Как все мы знаем, идея руководителя срабатывает редко. Почему? Потому исполнитель не является ее автором. Без ощущения собственности нет чувства ответственности.

Исполнитель мыслит: “Идея не моя, а моего босса. Если что-то не сработает, то это его проблема, а не моя “.

Теперь представьте на минутку другую ситуацию. Руководитель отдает распоряжение реализовать свою идею – “спускает” ее на более низкие уровни организации. Так она попадает во всевозможные ее подразделения (маркетинга, продаж, работы с клиентами и т.д.). Естественным образом идея разрастается в нечто непонятное, становится эфемерной, в конце концов, растворяется в сложной корпоративной структуре.

Возникновение излишних функций

Именно поэтому к первоначальному замыслу прикрепляют функции, которые никому не нужны и почти никогда не используются. Все они увеличивают не ценность, а стоимость продукта. Это создает следующие проблемы:

1. Раздувание бюджетов и расходов за счет добавления ненужного функционала. Это деньги, спущенные “в трубу”, которые могли бы работать на что-то эффективное.
2. Снижение производительности. Например, некоторые мобильные приложения становятся чрезвычайно сложными, если к ним бесконечно добавлять новые функции, которые не прошли настоящую валидацию с точки зрения потребности конечных потребителей. Например, мобильные приложения некоторых банков рассказывают нам новости, погоду, анекдот недели, предоставляют всевозможные скидки и предложения, даже радуют пользователей развлекательным контентом! Также существует множество программ, приобретение которых мы платим 100% стоимости, хотя пользуемся только 5-10% их функциями!
3. Негативные последствия. Вследствие непонимания и нерешенности вышеуказанных проблем так или иначе страдают акционеры и компании.

5 СОВЕТОВ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЦЕННОСТИ ПРОДУКТА

Что делать, чтобы предотвратить возникновение этих проблем и наоборот – вовремя создать настоящую ценность продукта? Поделюсь пятью советами.

1. Валидация идеи.

Каждая серьезная идея, прежде чем ее реализовывать и вкладывать в нее деньги, требует честной проверки с точки зрения настоящей пользы, ценности и нужности для конечных потребителей. Это касается даже мелких функций (которые часто оказываются не нужными большинству пользователей!). При этом, не имеет значения, кто является автором идеи – хоть президент компании. Валидация – обязательный фильтр.

2. Выяснить ответ на золотой вопрос: кто должен решать?

Решать должен автор идеи, а не тот, кто сидит на верхушке (впрочем, где-либо). Автором может быть любой – тестировщик, разработчик (для справедливости отмечу, что руководители тоже могут иметь хорошие идеи).

Кто бы не был автором идеи, он или она должны уметь ее представить, объяснить, аргументировать. Это особенно важно в компаниях с вертикальной моделью управления, где идеи “низших по рангу” проверяют тщательнее, чем стихийные, импульсивные или призрачные идеи топ-менеджеров.

3. Учиться на положительных примерах – таких, как креативные форумы Дэниэла Пинка.

У многих могут возникать креативные идеи. Для этого следует организовать отдельное событие для презентации нескольких таких идей в один период времени. Роль руководителя в этом случае – создать условия для креативщиков, у которых они смогут проверить актуальность своих замыслов.

Дэниел Пинк недаром настаивает на практике креативных форумов – они реально работают. Именно благодаря вкладу различных творческих личностей возник ряд ценнейших продуктов Atlassian – Jira Software, Confluence и др.

В каждом из продуктов Atlassian постепенно появлялись новые “фишки” – функциональность, которая не была навязана сверху, а реализована талантливыми ребятами и девушками, стремящимися улучшить продукт для пользователей – увеличить его ценность.

Обратим внимание и на серую зону. Если проанализировать ролевую модель “Атлассиан” с точки зрения Scrum, то заметим, что значительную роль функций собственника продукта дублирует “менеджер продукта”. Это дублирование функций потенциально создает проблему, которая может проявиться позже. Мы называем ее “недоскрамом”. Несмотря на это, Atlassian умеет использовать креатив своих сотрудников.

Для лидеров Atlassian этот подход настолько важен, что они распространяют свою идею всему миру (см. Atlassian.com/agile).

4. Мандат автора идеи.

Компания выступает инвестором, руководитель – тем, кто создает условия, автор идеи – владельцем. Это изрядно повышает уровень мотивации и ответственности за успешную реализацию своей идеи.

Компания становится не центром принятия решений, а инвест-центром. Каждая продуктовая команда является центром принятия решений, с соответствующим владельцем продукта, который за него отвечает. Ведь объединить рабочую группу вокруг интересной идеи значительно проще, чем донести специфику до нескольких тысяч сотрудников всей компании.

Компания Atlassian является примером эффективного использования этого подхода.

5. Максимизация ценности продукта.

Именно владелец отвечает за результат, если имеет:

1. Ценную идею.
2. Мандат (полномочия ее разрабатывать).
3. Ресурсы для ее реализации.

Когда эти факторы работают, владелец продукта становится мини-СЕО – предпринимателем на предприятии. Он обращается к топ-менеджменту, представляет свою идею, аргументирует ее, получает бюджет на ее реализацию, после чего создает что-то ценное и максимизирует прибыль.

При этом, босс не вмешивается, не мешает работать, наоборот – предоставляет мандат, автономию, пространство и условия для реализации замысла.

КЛАСТЕР-ПОДХОД

Децентрализация в таком контексте дала толчок к возникновению кластер-подхода. Ведь в самом корне Agile предусматривает переход от вертикального стиля управления в “кластеризованного”.

Кластеризованный стиль управления означает, что у организации возникает много кластеров (групп специалистов), возглавляемых владельцами продукта – автономными в исполнении и принятии решений.

Именно при таких условиях масштабируется и ускоряется разработка, реализация ценных идей.

ИТОГИ

Таким образом, в ближайшем будущем первенство в соревновании за благосклонность пользователей получат те компании, которые научились создавать и приумножать ценность продукта, создавать условия для реализации идей талантливых специалистов, отходить от устаревших командно-административных методов управления, продвигаясь в сторону кластер-модели – самоуправляемых команд профессионалов, не теряя человеческого, временного и финансового ресурса на разработку лишнего, ненужного и неценного для потребителей функционала.

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К AGILE.LIVE

Ближайшие сертификационные тренинги Agile.Live: Professional Scrum Product Owner (PSPO), Professional Agile Leadership Essentials (PAL-E)
Подписаться на страницу в LinkedIn
Подписаться на Telegram-канал Agile.Live
Подписаться на YouTube-канал Agile.Live