Как иерархии и подкоманды нивелируют Scrum и что дает наивысшую продуктивность

Попытки диджитализировать организации параллельно с внедрением лучших современных подходов (Scrum, Scaled Agile Framework) порождают ряд проблем, самая болезненная из которых – сохранение старых методов и подходов при желании вводить новые.

Проблема

Большинство руководителей компаний, стремящихся достойно конкурировать в условиях стремительного роста темпов развития цифровых технологий, интересуются новыми подходами к разработке продукта. Среди них – аджайл-философия (Agile) и скрам-подход (Scrum).

С другой стороны, и Agile, и Scrum теперь в моде. “Если компании из Fortune 500 руководствуются новым подходом, то, может, его следует ввести и нам?” – мыслят некоторые менеджеры, в которых много полномочий, но мало времени на то, чтобы основательно выяснять специфику инноваций.

Так или иначе, за последнюю декаду немало крупных компаний в области телекоммуникаций, банковской сферы, нефтедобывающей промышленности и другие осознали острую необходимость в цифровой трансформации если не всей организации, то хотя бы ее департаментов, связанных с информационными технологиями.

Попытки диджитализировать организации параллельно с внедрением лучших современных подходов (Scrum – для команд разработки продукта, SAFe – Scaled Agile Framework – при масштабируемом переходе на Agile, начиная с 1000+ сотрудников) порождают ряд проблем, самая болезненная из которых – сохранение старых методов и подходов при желании вводить новые.

Именно на этой почве возникает немало конфликтов, недоразумений и проблем, с решением которых к нам в Agile.Live обращаются специалисты со всех континентов.

В этой статье хочу привлечь особое внимание топ-менеджеров, руководителей высшего звена предприятий, даже специалистов в области IT, которые ищут ответы на выход из ситуаций, когда теория не работает.

Как старая модель тормозит трансформацию

Хочу выделить семь качеств “старой модели” (не по возрасту, а по уровню устарелости способа мышления), тормозящих переход из патриархального типа лидерства к гибкому подходу:

1. “Разделяет и властвуй” – создание подкоманды для жесткого контроля. (Сразу оговорюсь, что в Scrum Guide сказано: в скрам-команде не может быть подкоманд или иерархий (Within a Scrum team, there are no sub-teams or hierarchies).
2. Разнообразие титулов, должностей, рангов (senior, middle, junior …).
3. Иерархия, сложная организационная структура.
4. Вертикальная модель управления во главе с боссом.
5. Модель “семьи” (не в лучшем смысле) с “патриархом” во главе.
6. Управление людьми, а не процессами.
7. Мало места для творчества, инициативы, инноваций.

Перечень можно продолжить самостоятельно, однако указанных пунктов вполне достаточно, чтобы признать: создавать что-то новое в таком самом контексте довольно проблематично.

Пять угроз от старой парадигмы

Речь идет не только о номенклатурную риторику, процедуры, согласования или согласование. Авторитарный, патриархальный и подобные им подходы к менеджменту подавляют инициативу и инновации на всех уровнях организации и не позволяют людям реализовать свой потенциал. Интересно, в развитии должна быть заинтересована сама организация! Однако крепкая хватка руководителей за старое тормозит, если не исключает положительные изменения.

Вот как старый образ мышления влияет на сотрудников:

• “Старший брат” подавляет младшего (всего “выгребают” юниоры – новички с титулом “junior”). Существует своеобразная “дедовщина”, только не в армии, а в бизнесе.
• Пассивность команды. “Старший брат” руководит, а “братья меньшие” слушают, как домашние любимцы своего хозяина.
• Не позволяет достичь наивысшей продуктивности.
• Порождает лишние психологические проблемы (зависть, ущербность, низкая самооценка).
• Не дает возможности воспользоваться преимуществами современных подходов, втрое ускоряют выведение продукта на рынок.

Наивысшая продуктивность

Джефф Сазерленд настаивает на том, что скрам-команды должны стремиться достигать “наивысшей продуктивности”, дающей следующие преимущества:

• создание большей ценности в пределах одного спринта (создание ценного инкремента);
• экономию времени;
• минимизацию затрат и потерь (waste).

Подробнее об этом советую прочитать в легендарной книге Джеффа Сазерленда “Scrum. Революционный метод управления проектами” (Scrum: the Art of Doing twice the work in half the time), которая есть в русском переводе.

О наивысшей эффективности в компании, разрабатывающей продукт по скрам-подходу, можно говорить только тогда, когда существует зрелая скрам-команда, руководствующаяся ценностями скрама, одна из которых, например, — взаимоуважение. О каком взаимоуважении можно говорить, когда над всеми царит старший брат с соответствующей должности (со словом “сеньор” – senior), который подавляет инициативу “младших” (юниоров)?

Скрам предлагает уникальную философию зрелости команды, помогает достигать максимума. В выигрыше оказываются все.

В жизни все участники скрам-команды разные, а в работе – профессионалы. (Именно поэтому, кстати, тренинги в Scrum.org начинаются со слова “профессиональный”: “Профессиональный скрам-мастер” – Professional Scrum Master – PSM, “Профессиональный владелец продукта” – Professional Scrum Product Owner – PSPO и т.п.).

“Профессиональный” означает, что, попав в парадигму “Скрам”, участник команды оставляет свои старые привычки, культурные, социальные и иные различия, среди которых иерархическое, патриархальное, кастовое или пусть даже вертикальное мышление вроде модели «Буревестника».

Модель менеджмента “Буревестник”
Прилетел → накричал → наследил → улетел.

«Буревестника» придется оставить, если мы хотим изменить что-то в себе, команде, компании и вообще наслаждаться интересной и полезной профессиональной деятельностью, создавая что-то поистине ценное для заказчиков и конечных потребителей.

Кейс. Всемирный банк

Перейдем к практике. Хочу рассказать о реальном случае из моего опыта – удивительно успешный. Заказчик, сотрудничавший со мной, был хорошо знаком со Скрам. Он помог сформировать команду, каждый участник которой был довольно зрелым специалистом и хорошо понимал ценности Scrum.

Раньше я работал в традиционных проектах – один-два “сеньоры”, несколько “миддл”, остальные – “юниоры”. Сеньоры, конечно, чувствовали себя уверенно и вели авторитетно. Ничего плохого или неправильного в этом не было, именно они отвечали за результат.

Здесь же ситуация оказалась неожиданной: в одной комнате оказалось шесть разработчиков, все из которых – “сеньоры”! По логике, то должна быть битва гетманов за булаву. К счастью, в пособии “Скрам” (Scrum Guide) о булаве ничего не написано, поэтому потребности бороться за нее не возникло.

На самом деле это был пример эффективной горизонтальной структуры.

Результат: киевская команда вышла на такой уровень продуктивности, который превзошел команды в Лондоне. Сначала мы вышли на уровень “наивысшей продуктивностью”, о котором писал Джефф Сазерленд. На это ушло два месяца. На третий месяц мы догнали англичан. После этого заказчик передал новую линейку бизнеса значительно более высокого уровня именно нашей команде.

Заказчиком был банк, входивший в топ-10 инвестиционных учреждений мира. Именно на базе нашей платформы его руководство решило развивать новые торговые биржи для основных инструментов банка.
Мы достигли успеха благодаря синергии участников скрам-команды. Этот феномен мы назвали “химией дружественных отношений”, командой единомышленников, магией компетентности, но это была команда пятого уровня зрелости с точки зрения Scrum-практики.

Лишь впоследствии я понял, что это было исключение из правила. Чтобы достичь такой синергии, нужно хорошо поработать.

Подробнее о пяти уровней скрам-команды см. в нашей статье “Пять уровней перехода на Agile: самоуправляемые команды“.

Кросс-культурные проблемы

Как известно, Азия славится иерархическим общественным строем. В Китае молодые должны уважать старших.
В Сингапуре успех государства тесно связывают с Ли Куан Ю (англ. Lee Kuan Yew) – создателем сингапурского «экономического чуда», построившего эффективную деловую культуру, которую упрощенно можно свести до следующей установки “ты уважаешь своего босса – независимо от его словам, решений или поступков”.

В Индии большую роль играют касты. Только представьте на минутку, как в индийской скрам-команде приобщают скрам-мастера, который происходит из низшей касты, чем тестировщики!

Пример социальных различий: кто имеет больший вес в обществе, кто чего достиг, у кого докторская степень, кто вообще старший или у кого выше должность, — тот имеет больше власти и влияния на все процессы и решения.

Несложно предвидеть ряд проблем, естественно они могут возникать на почве подобных культурных различий. Они также тормозят формирование, развитие и функционирование скрам-команд.

Горизонтальная модель в Скрам

Одна из принципиальных особенностей скрама – горизонтальная модель команды с очень простой структурой. Состоит она только из скрам-мастера, владельца продукта и разработчиков. Забрать хотя бы одну из этих ролей (в Скрам не «должности», а только роли) означает нивелировать Scrum.

Скрам-мастер понимает важность выстраивания этих горизонтальных отношений, имеет развитый набор soft skills (умеет работать с людьми, проявлять эмпатию, уважение, заботиться о других). Например, опытный скрам-мастер может быстро обнаружить потерю интереса команды или возникновение пассивности у отдельных членов.

Признаки роста команды – умение ее участников коммуницировать, убеждать, доносить свои идеи. Роль скрам-мастера в данном случае – способствовать формированию среди них soft skills.

В контексте команды это может означать развитие навыка быстрее находить общий язык с коллегами, четко коммуницировать, лучше доносить свое мнение. Происходит профессиональное развитие команды в целом и каждого ее участника в частности.

Потребность в роли скрам-мастера неслучайна. Известно, что в технической области обычно высокий уровень работы с приборами и процессами, и в то же время “хромает” работа с людьми.

Итак, одно из принципиальных навыков в горизонтальной модели – умение коммуницировать с другими участниками команды – дипломатично, тактично, проявляя уважение друг к другу. Скрам-мастер должен подавать в этом пример и развивать эти профессиональные навыки среди новичков, которые в этом нуждаются, чтобы постепенно достигать синергии необходимого уровня и “наивысшей продуктивности”.

Подробнее о скрам-команде см. в наших статьях “Ролевая модель Scrum” и “Ролевая модель Scrum: как возникла и почему важна“.

“В профессионально зрелой скрам-команде участники: а) умеют слушать; б) уважают друг друга; в) активно делятся своими мыслями; г) принимают взвешенные решения, с которыми соглашается вся команда “.

Слава Москаленко, первый профессиональный Scrum-коуч в Украине, соучредитель Agile.Live

Выводы

1. Иерархические модели до сих пор работают. Часто они имеют положительный эффект и являются продуктивными. Многих это устраивает. Однако иерархии и дробление команды на “подкоманды” для того, чтобы один “босс” жестче всех контролировал, недопустимо для скрам-подхода.
2. Скрам не для всех и не для всех случаев.
3. Скрам существует для разработки комплексных сложных продуктов и обязательно предполагает изменения.
4. Независимо от старых привычек, культурных и других различий представитель скрам-команды – прежде всего профессионал. Это предполагает высокий уровень ответственности и взаимодействия в команде.
5. Сами по себе команды не смогут трансформироваться из вертикальных в горизонтальные. Для перехода нужен сопровождение специалистов (как, например, В2В-консалтинг в Agile.Live).
6. В процессе преображения команды принципиально важную роль играет скрам-мастер.
7. Чтобы “делать два раза меньше вдвое быстрее” (по Джеффом Сазерлендом), нужна зрелая скрам-команда.
8. Менеджерам стоит нанимать опытных и компетентных скрам-мастеров, способных вырастить проактивную команду, чтобы достичь “высокой эффективности”.

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К AGILE.LIVE

Ближайшие сертификационные тренинги Agile.Live: Professional Scrum Product Owner (PSPO), Advanced Scrum Master with PSM II Certification
Подписаться на страницу в LinkedIn
Подписаться на Telegram-канал Agile.Live
Подписаться на YouTube-канал Agile.Live