Три проблемы, тормозящие переход компании на Agile
Многие руководители уже осознали необходимость Agile-трансформации для своих компаний. Не теряя времени, они дают распоряжение подчиненным «Применить Agile!» и удивляются, почему быстрый переход на гибкие технологии оказался небыстрым и негибким. К тому же, попытки самостоятельно проконтролировать процесс «перехода» больше вредили, чем помогали.
Типичные вопросы, с которыми в последнее время к нам обращаются топ-менеджеры и руководители среднего звена из разных отраслей (IТ, банки, телекоммуникации):
- Мы уже начали Agile-трансформацию: что делаем не так?
- Почему переход на Agile в нашей компании происходит так медленно?
- В ком проблема? В чем проблема? Как ее устранить?
Конечно, владельцев бизнеса интересует не столько метод, сколько результат — увеличение доходов, усиление позиций на рынке, преимущества перед конкурентами.
Agile-подход как раз нацелен на результат, который достигается благодаря оптимизации времени и процессов, вследствие чего продукты и услуги выходят на рынок быстрее, компания быстрее приобретает конкурентные преимущества, в конце концов, быстрее увеличивает доход.
Что же тормозит внедрение Agile-трансформаций?
Отвечая на этот вопрос, аджайл-гуру Вячеслав Москаленко, единственный в Украине сертифицированный Scrum-тренер от Scrum.org, обращает внимание на ряд проблем, мешающих компаниям перейти от каскадной модели (waterfall) к гибкой (agile). Мы обсудим их в этой и последующих статьях.
Вячеслав уже подготовил к аджайл-трансформаций более 1000 специалистов в различных уголках мира, в частности, около 600 владельцев продукта (Product Owners) для таких компаний, как BMW, Deutsche Bank, Singapore Airlines и др. Вы можете задать свой вопрос Вячеславу касательно Agile-трансформации вашей компании.
Итак, проанализируем типичные причины поражений руководителей в переходе на гибкий подход.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДАРВИНИЗМ
Знаком ли вам термин «Организационный дарвинизм»? Динозавры вымерли из-за неспособности адаптироваться. Таким же образом исчезнут с лица земли и компании, неспособные меняться в эпоху стремительного развития технологий, не говоря о вызовах пандемии.
Меняйся — или погибнешь. В этом суть вопроса.
Подробнее на тему «Как выжить организации в современном мире» см. видео Вячеслава Москаленко на YouTube-канале Agile.Live.
Понимает ли руководство свою роль в Agile-трансформации? Насколько гибки (Agile) сами руководители? Ответ на эти вопросы определит судьбу вашей компании уже в ближайшем будущем.
РАЗНИЦА МЕЖДУ ПОДХОДАМИ
Каскадная модель и гибкий подход
Дело не в том, что каскадная модель существенно уступает гибкому подходу, когда речь идет о разработке продукта или сервиса. Ведь waterfall (англ. водопад) вполне уместен в управлении проектами в области, где «гибкость» нужна не всегда.
Например, строительство небоскреба. Архитекторы разработали план, строители его реализовали. При чем здесь «гибкость»? Вряд ли в ходе итераций небоскреб трансформируется в эстрадно-цирковое училище, ипподром или библиотеку. Что было запланировано, то будет выполнено — «согласно требованиям», «в соответствии с инструкциями», «как согласовано», «как утверждено», «согласно плану», «в определенный срок» и другие.
Применение этого «железобетонного» подхода, скажем, в разработке программного обеспечения, вероятно, сыграет злую шутку. Если продолжительность проекта шесть месяцев, то, согласно каскадной модели, заказчик сможет увидеть конечный результат только после завершения проекта.
Что если «результат», который впервые увидят только через полгода, не понравится заказчику? Что если конкуренты разработали за это время новую технологию, в результате чего «результат» устарел еще до выхода на рынок?
С точки зрения старого менеджмента, вотерфола — все прекрасно, задачу «выполнено в указанный срок», «согласно инструкциям», «с учётом желаний заказчика»!
Возникнет только одна проблема: никому ненужный продукт. Ведь в момент его запуска на рынке уже будут лучшие аналоги (вероятно, разработанные конкурентами, которые вовремя и правильно внедрили Agile).
В противоположность старому подходу, гибкие методы предусматривают возможность демонстрировать результат на всех промежуточных этапах (а не в конце проекта), постоянно получать обратную связь от заказчика и своевременно вносить изменения в процессе разработки, естественно и быстро продвигаясь от простого к сложному.
Подробнее о разнице между вотерфолом и аджайл на примере итеративно-инкрементального подхода см. видео Вячеслава Москаленко (на украинском), об Agile на русском языке — YouTube-канал Agile Live.
По разным оценкам, в сравнении с представителями старой школы, гибкий подход помогает вывести продукт на рынок на 15-40% быстрее.
ТРИ ПРОБЛЕМЫ
Проблема возникает тогда, когда «молодое вино» пытаются залить в «старые мехи».
Речь о довольно распространенной практике: руководители требуют изменений от подчиненных, в то время как сами меняться не хотят. Обычно эта проблема возникает из-за таких причин:
- Человеческий фактор.
- Недостаток знаний или опыта.
- Директивные методы управления.
Проблема 1: Человеческий фактор
Медленное внедрение Agile-подхода не обязательно связано с нежеланием руководителей приобретать новые знания или навыки. Менеджеры — обычные уставшие люди.
Вместо концентрации на Agile, уставший руководитель не вникает в его специфику и по привычке распыляет энергию на «управление», контроль и микроменеджмент.
Когда подчиненные «делают что-то не так», кто объявит им выговор? Начальник решает собственноручно «разрулить» ситуацию, чтобы все поняли, как надо делать правильно. Разве способна команда оболтусов самостоятельно найти решение без его мудрого наставления?
Уставшему руководителю не хватает концентрации для приобретения новых знаний и формирования нового способа мышления.
Поскольку «организационный дарвинизм» уже дышит в затылок, руководителям волей-неволей придется реорганизовать свой тайм-менеджмент, чтобы достичь достаточного уровня компетентности для внедрения Agile-изменений на системном уровне.
В Agile.Live мы настаиваем на том, что профессиональная подготовка как топ-менеджеров, так и руководителей среднего звена является обязательным для успешного внедрения Agile.
Проблема 2: Недостаток знаний и опыта
Посетив семинар, прочитав статью или просмотрев видео, руководители с энтузиазмом решают внедрить новшества. Поскольку ввиду человеческого фактора вникать в глубины Agile не удается, они отправляют на обучение линейных менеджеров, чтобы те внедрили Agile. Таким образом ответственность за изменения перекладывают на плечи подчиненных. Проблема очевидна: нехватку знаний и умений руководителя вскоре почувствуют все.
Еще одна преграда — скептицизм. Практики жалуются на теоретиков, которые «прошли тренинг или прочитали книгу и уже преподают Agile, хотя сами ничего не создали». Действительно — книжные коучи вряд ли помогут. Однако скепсис руководителей может дорого стоить в эпоху стремительных темпов развития и постоянных изменений. Что мешает обратиться к практикам, таким как Сергей Прохоренко, признанному в мире специалисту по SAFe — масштабируемому гибкому подходу, или Вячеславу Москаленко, гуру по внедрению Scrum?
В противовес «теоретикам», принципиальной чертой Agile.Live как раз и является практичность. Среди клиентов, с которыми приходилось работать — Microsoft, Lufthansa, JP Morgan и др. мировые компании, о «практичности» которых говорить излишне.
Третий блокатор применения Agile — непонимание руководителями ролей, собственных и коллег — в рамках Agile-моделей, таких как Scrum. Больше всего трудностей возникает в связке «топ-менеджер — владелец продукта (Product Owner)». Эту проблему мы подробнее проанализируем в отдельной статье. Вытекает она из старого директивного метода.
Проблема 3: Директивный стиль управления
Куда легче «отдать распоряжение» другим, чтобы менялись они, пока лидер остается в зоне комфорта. («Вперед, орлы! А я за вами. Я пошутил. Идите сами»).
Принято считать, что вертикальный стиль управления присущ странам бывшего советско-социалистического лагеря, однако из собственной практики отметим, что проблема директивного стиля менеджмента универсальна.
Директивному стилю присущи:
- Зависимость организации от решений одного человека.
- Бюрократия, процедуры, вертикальная многоуровневая система.
- Трата времени на согласование мелочей с руководящим лицом или на различных уровнях организации.
- Непонимание руководителем ролей в Agile как новой системе координат.
- Нарушение руководителем рамок (англ. frames; отсюда framework — методология, система, модель, предусматривающая «рамки»), вмешательство в работу сотрудников.
ЧТО ДЕЛАТЬ
Чтобы ускорить переход на Agile, улучшить его или внедрить правильно, руководителям прежде всего следует:
- Осознать собственную ответственность за Agile-трансформацию.
Никакой волшебник в лице натренированных сотрудников не изменит ситуацию к лучшему, если к этому не готов сам руководитель. - Повысить собственную компетентность. Одной книги или семинара недостаточно для внесения изменений на системном уровне. Для ощутимого результата стоит уделить время для получения фундаментальных знаний и навыков.
- Выяснить, принять и уважать новое распределение ролей в парадигме гибкого подхода.
- Четко осознать понятия «рамки» и «автономия» (об этом подробно в следующей статье).
- Понимать разницу между «старой школой» и гибким подходом, директивным стилем и Agile. Эту проблему мы также подробно обсудим на ресурсах Agile.Live.
Присоединяйтесь к сообществу Agile.Live, чтобы быть в курсе развития Agile, профессионально развиваться и достигать целей лучше и быстрее.
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К AGILE.LIVE
Узнать больше о тренинге «Профессиональное лидерство в гибкой организации»
График тренингов и вебинаров
Подписаться на Telegram-канал Agile.Live
Подписаться на YouTube-канал Agile.Live