Пять уровней перехода на Agile: самоуправляемые команды

В этой беседе о самоуправляемых командах с Вячеславом Москаленко, первым профессиональным скрам-тренером (PST) от Scrum.org в Украине, вы узнаете о стратегии перехода скрам-команды на Agile.

[Вячеслав Москаленко]: Внедрение аджайл-культуры часто воспринимают как нечто механическое, процедурное. Говоря о “пяти этапах”, я имею в виду формирование высокого уровня зрелости и компетентности самоуправляемых и кроссфункциональних скрам-команд.

Самоуправляемость, самоорганизованность, кроссфункциональность – понятия не статичные, а динамичные. Поэтому предусматривают постоянный рост и развитие команды в целом и каждого ее участника в частности.

Современное определение самоуправляемых скрам-команд (self managing teams) представлены в официальном пособии “Скрам” (The Scrum Guide. The Rules of the Game). См. подробнее в наших предыдущих статьях – “Самоуправляемые команды: Начало“, “Самоорганизованные и кроссфункциональные команды в Scrum: начало дискурса“, а также “Мой первый фейл во внедрении аджайл-культуры“.

ПРОБЛЕМА

Консультируя компании из Северной Америки, Западной Европы, Юго-Восточной Азии, Австралии и Новой Зеландии, мы заметили ряд проблем, которые не позволяли реализовать потенциал скрам-подхода:

1. Недостаток понимания команды в скрам-подходе (автономности, самокерованости, ролей и полномочий);
2. Внутренние препятствия в разработке (проблемы в команде);
3. Внешние помехи, возникающие регулярно (вмешательство со стороны руководителей и сторонних).

Удивило то, что в некоторых случаях компании уже использовали скрам-подход. На первый взгляд, все признаки Scrum-подхода присутствовали:

• Product Backlog;
• Spring Planning;
• Spring Backlog;
• Daily Scrum;
• Increment;
• Sprint Review;
• Sprint Retrospective.

Действующие лица также на месте:

1. Команда разработчиков (специалисты ИТ и других отраслей, участвующих в разработке).
2. Владелец продукта (не более одного человека).
3. Скрам-мастер (тоже один).

Вот только руководители компании обратились к нам за помощью, потому что “что-то опять пошло не так”.

На собственном опыте мы обнаружили, что причиной низкой эффективности использования скрам-подхода в 70% случаев является незрелость скрам-команды в разработке продукта.

“Причиной низкой эффективности использования скрам-подхода в 70% случаев является незрелость скрам-команды”.

Вячеслав Москаленко, первый профессиональный скрам-тренер (PST) от scrum.org в Украине, соучредитель Agile.Live

Решение

Обычно лидер команды, скрам-мастер или вообще специалист, имеющий полномочия “агента изменений”, обращается к нам и говорит: “Я хочу работать в новой парадигме. Хочу изменить культуру команды “.

Опираясь на постулаты Agile и многолетний опыт консультирования бизнеса, я разработал стратегию постепенного перехода на Scrum. Почему “постепенного”?

Дело в том, что большинство энтузиастов, решивших пойти по пути радикальных изменений, потерпели на этом пути фиаско – по ряду причин:

• сопротивление или непонимание со стороны топ-менеджмента, привыкшего работать, как всегда;
• недостаток опыта и навыков формирования команды нового типа;
• отсутствие других компетенций, связанных с формированием аджайл-команды в Scrum.

Постепенный переход помогает достичь желаемого результата естественным и значительно более эффективным способом.

Пять уровней перехода команды на Scrum

Уровень 1. Контролируемый

На этом базовом уровне команда уже сформирована как кроссфункциональная, но еще не может эффективно стартовать без формального руководителя. Чаще роль такого руководителя берет на себя скрам-мастер.

Руководитель некоторое время выполняет роль “ответственного”. Учит команду основам Scrum, помогает работать по этому подходу, проводит все встречи и совещания, активно направляет команду в планировании спринта, часто дает обратную связь и указывает на ошибки.

Однако на этом уровне он:

• интересуется мнением и идеями членов команды;
• усиливает практику всестороннего обсуждения проблемы;
• уменьшает “доминирование” своей персоны в процессе разработки продукта.

Уровень 2. Переходный

Типичная проблема: участник команды заявляет: “Я не знаю, что мне дальше делать. Скажите мне, что и я сделаю” – ожидает решений от “босса”.

Вот здесь мы оказываемся на втором уровне, дуалистическом.

С одной стороны, тим-лид оказывает поддержку участникам команды, помогает им, когда это действительно нужно. С другой – должен давать пространство для самореализации и инициативы.

Задача лидера команды заключается в том, чтобы приучать участников к самостоятельности и отучать от роли пассивных исполнителей, которые будут делать только то, что им скажут. (Если не скажут, то ничего и не делать).

Неспособность меняться на этом этапе ставит под сомнение дальнейшую пригодность личности работать в новой парадигме, которая предусматривает автономность, самостоятельность, инициативность, коммуникацию, взаимопомощь между всеми участниками разработки.

Уровень 3. Самоуправляемый

Каждый уже имеет привычку брать на себя ответственность за выполнение определенных задач, понимая свои сильные стороны и способности.

На этом уровне безынициативных и пассивных в команде уже не должно быть. Все должны быть инициативными – в пределах собственной компетенции, своих сильных черт и навыков.

Участник процесса разработки могут сказать “У меня все” только тогда, когда определенная задача действительно вне его/ее компетенций или умений.

Интересно, что руководители еще сохраняют определенный контроль за некоторыми сферами (например, найм на работу в команду, координация с другими командами, устранение внешних препятствий). Они также наблюдают, могут говорить свое слово. Однако на этом этапе участники разработки уже автономно планируют и распределяют работу.

Уровень 4. Автономный

Поскольку на этом уровне каждый хорошо знает свои сильные и слабые зоны, то интересуется новыми темами для профессионально-личностного развития – и для себя, и для усиления компетентности команды.

Четвертый уровень предполагает пространство для развития – стремление приобретать новые знания и приобретать новые навыки, расширять границы своих возможностей.

Команда демонстрирует способность брать больше ответственности по координации с другими командами, решать любые проблемы самостоятельно. Участники активно выполняют любые задачи для достижения цели спринта (Sprint Goal).

Руководитель или скрам-мастер в такой команде выполняет сервисную роль: устраняет организационные препятствия, решает конфликты между участниками (когда они перерастают в горячую фазу), повышает мотивацию команды для профессионального развития.

Уровень 5. Синергетический

Здесь речь идет о сформированном менталитете, а именно, о культуре, которая делает команды успешными, помогает компаниям опережать конкурентов, не говоря о ее благотворном влиянии на жизнь и здоровье участников.

Специалисты пятого уровня работают с мнением о команде. Проанализируем несколько способов мышления:
“От моего успеха как руководителя зависит успех всей команды” (старая парадигма); “Мой успех зависит от успеха всей команды” (новая парадигма).

“Все свои задачи я уже выполнил, все галочки поставил. Кто молодец? Я”. Молодец может думать, что хочет, но в случае, когда вся команда не преуспела, самовосхваления никак не сделает его успешным. “Отлично! Я выполнил все свои задачи. Теперь выясню, что могу сделать для успеха команды” – вот уровень зрелости, это и взаимопомощь, которая помогает делать чудеса.

Все участники команды знают об определенных сигналах, когда необходима взаимопомощь. Например, кто-то из коллег не успевает завершить задачу вовремя, возникновение препятствий на пути выполнения, необходимость привлечь опыт другого участника.

Пятый уровень – это магия согласованного разнообразия команды. На этом уровне успешно взаимодействуют различные таланты, разные психотипы, разный темп (кто-то медленный, но перфекционист, или кто-то быстрый, но допускает брак) – каждый реализует свои сильные стороны во взаимодействии с другими.

Это то, что мы называем синергией команды и значительно превышает производительность одной, пусть даже гениальной, личности.

Естественно возникает вопрос: что делать когда человека с определенными знаниями или навыками в команде нет? Конечно, в таком случае лучше привлечь соответствующего специалиста извне. Другой вариант – самостоятельно получить новые знания (как правило, когда речь идет о решении “точечных” вопросов, на выяснение которых не требуется много времени).

Итоги

1. Одна из самых больших проблем низкой эффективности использования скрам-подхода – слабая Agile-культура среди команд.
2. Синергия кроссфунциональной самоуправляемой команды значительно превышает производительность одного человека.
3. Чтобы достичь синергии, необходимо формирование соответствующей культуры (Agile).
4. Agile-культуру можно формировать постепенно, используя стратегию пяти уровней по методике Славы Москаленко.
5. Скрам-подход максимально эффективен в разработке продукта тогда, когда выполняется командой пятого уровня.

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К AGILE.LIVE

Ближайшие сертификационные тренинги Agile.Live: Professional Agile Leadership Essentials (PAL-E), Professional Scrum Product Owner (PSPO)
Подписаться на страницу в LinkedIn
Подписаться на Telegram-канал Agile.Live
Подписаться на YouTube-канал Agile.Live